Un mensaje de una empresa muchas veces necesita de ser creíble hasta el punto que la persona que lo interpreta nos proporcione la suficiente acción para poder contratar o comprar parte del servicio o referencia que hace alusión en mensaje publicitario.
El elemento comunicación tiene mucho de velocidad, transmisión de datos, distancias, tecnología y todas se hacen o por satélite o por cables subterráneos que atraviesan mares, continentes etc....
Este mensaje es muy completo explica todo lo que hay en un proceso de comunicación entre el cliente y la compañía. El mensaje emocional está dado en usar un padre e hijo y el querer saber quién llamo cuando un hijo tienen una profesión que se juega la vida en cada día de trabajo.
Los operadores, invierten mucho dinero en infraestructuras de telecomunicaciones y los clientes no perciben esto y sólo van a quienes le ofrecen un móvil de cambio o seudo mejores tarifas. Ahora planas y mañana no sabremos. Las compañias con estos avisos buscan retener a pesar de los datos de churn (fuga de abonados) y que lamentablemente en todo el mundo lo fácil es quitarle al de la competencia.
Muy bien planteado aquí os dejo.
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domingo, agosto 29, 2010
jueves, julio 15, 2010
Estrategia de ventas para mayor participación de Mercado de Pepsi
Un ataque frontal lo utiliza los que son fuertes en recursos y tienen un producto reconocido. Vender un 30% más barato que su rival Coca Cola en un tiempo determinado y compitiendo directamente con marcas blancas de colas da una estrategia arriesgada de mercado. Si me posiciono en un euros y luego subimos a 1,30€ las personas que me compraron seguirán siendo fieles a Pepsi o se irán nuevamente a la de su preferencia. La competencia está instalada, el líder reacciono con envases más grandes y a igual precio. Más al mismo precio. Recuerde siempre, competir por precio es muy efímero, el otro baja y adiós ventaja competitiva.
También merece destaque la forma creativa de dar a conocer la promoción, continuando la campaña anterior de Fernando Torres ahora con el rapero sevillano Haze. Llamo a concurso para creativos amateur para el guión de su spot publicitario. Los elegidos por el jurado han sido dos jóvenes creativos que buscan una primera oportunidad en el mundo de la imagen para poder demostrar sus dotes en este arte: Matt Snyman, de origen sudafricano, y el inglés Tom Godfrey.
Matt y Tom además de ser los encargados de grabar el spot publicitario de la marca, también realizaron una visita grabada a Sevilla donde Haze les sirvió de guía y donde se pudieron inspirar de las cosas que son novedosas o típicas en la ciudad andaluza. Son conscientes de que la juventud de Sevilla y de Andalucía está influyendo mucho en el resto de España y por eso han querido conocerla para tomar ideas para el nuevo spot de Pepsi.
HAZE personifica el espíritu de joven que lucha, tiene ideas y quiere cambiar las cosas, tiene sueños, se pelea por ellos para conseguirlos finalmente. PEPSI quiere apoyar a los jóvenes como HAZE y posibilitarles para realizar sus proyectos.
viernes, junio 04, 2010
Marketing bancario, atraer clientes para ser rentables y competitivos.
Hacer Marketing para un banco hoy día es muy atractivo. El primer punto es que esta orientada a crear atracción de depósitos para poder prestar a sus clientes y o facilitar garantías a los depositantes.
Los bancos son el poder de creación, desarrollo y hundimiento de familias, organizaciones y empresas de todos los niveles.
Existen formas de darse a conocer como las campañas de captación de los bancos online de ofrecer alta rentabilidad, sin comisiones o con regalos varios.
Los de toda la vida siempre tienen un regalito sorpresa, en Abril, me regalaron un bonito juego de toallas por no tener dinero para un plazo fijo, que mi director me dijo que me aproveche de él, hubiera preferido a la ex directora que fue cesada por el cierre de la oficina anterior por reestructura pero en fin se me dio un préstamo con intereses en mi tarjeta de crédito. Después dicen que no hay créditos.
Me dije a mi mismo esto es muy bueno sin dinero puedo ser ahorrista a plazo fijo y me puse a leer Expansión como todas las mañanas y leo que como yo tengo plazo fijo las empresas hacen operaciones de adquisición de compañías realizadas, parcialmente, o en su totalidad, mediante préstamos bullet (cuyo principal se paga enteramente a vencimiento). O salidas a Bolsa y otras cosas.
Según el diario aunque no existen demasiados datos públicos, en España, operaciones como la compra de Cortefiel por los fondos de private equity CVC, PAI y Permira; Levantina, adquirida por Charterhouse e Impala Capital (ahora en manos de sus acreedores); Avanza, por Doughty Hanson; Bodybell, por Dinamia; y Ono (también por varios fondos), sólo pagan, en su mayoría, intereses por la deuda contraída; reservando el pago del principal a su vencimiento, a partir de 2013 y 2014.
O sea que si no hay dinero en el año 2013 no sabemos, me dije no será por lo del 2012 que se acaba el mundo.
Sigo leyendo y encuentro la campaña de marketing de Caja Madrid, que si se fusiona llevará el nombre de la misma ya que gastar varios millones en una campaña ahora es muy ….bueno eso lo vi con Click Air, gasto para ser Vueling en fin….
La nueva campaña publicitaria de Caja Madrid, realizada por la agencia Shackleton, para promocionar la Nómina 2038. La campaña publicitaria, que se estrena hoy en televisión, es la primera desde que Rodrigo Rato llegó al frente de la entidad (el pasado 28 de enero) y cuenta con un presupuesto superior a los siete millones de euros. La iniciativa estará presente en todos los medios (redes sociales, móviles, acciones en las oficinas, márketing directo y comunicación en los cajeros automáticos.
Según explica Paca Astilleros, directora de Márketing de Caja Madrid, «nuestro trabajo es hacer llegar un mensaje y, en publicidad, el sentido del humor es uno de los mejores mensajeros. Procuramos evitar el alejamiento que necesariamente provoca un tono convencional. Llevamos varios años comprobando su aceptación y su eficacia», como la campaña Barrilete Cósmico (2008), realizada también por Shackleton.
Cada vez más entidades financieras apuestan por una comunicación en clave de humor, como es el caso del Gran Premio de Televisión y Cine del Festival El Sol celebrado la semana pasada, otorgado al irónico anuncio de tarjetas de crédito de Banco Hipotecario.
Esta última frase me obligo a ver la campaña del Banco Hipotecario de Argentina y hay una frase increíble.
De ser participe de tus deseos o el damos alas a tus sueños ahora el banco en cuestión representado por un búho dice que hay que ser dueños. Este comercial miren por favor, así empezó todo esta burbuja de las hipotecas basuras y otros temas.
Según explica Paca Astilleros, directora de Márketing de Caja Madrid, «nuestro trabajo es hacer llegar un mensaje y, en publicidad, el sentido del humor es uno de los mejores mensajeros. Procuramos evitar el alejamiento que necesariamente provoca un tono convencional. Llevamos varios años comprobando su aceptación y su eficacia»,
Me voy a ser dueño de algo sin dinero después pienso en la refinanciación.
Jacobo Malowany
Los bancos son el poder de creación, desarrollo y hundimiento de familias, organizaciones y empresas de todos los niveles.
Existen formas de darse a conocer como las campañas de captación de los bancos online de ofrecer alta rentabilidad, sin comisiones o con regalos varios.
Los de toda la vida siempre tienen un regalito sorpresa, en Abril, me regalaron un bonito juego de toallas por no tener dinero para un plazo fijo, que mi director me dijo que me aproveche de él, hubiera preferido a la ex directora que fue cesada por el cierre de la oficina anterior por reestructura pero en fin se me dio un préstamo con intereses en mi tarjeta de crédito. Después dicen que no hay créditos.
Me dije a mi mismo esto es muy bueno sin dinero puedo ser ahorrista a plazo fijo y me puse a leer Expansión como todas las mañanas y leo que como yo tengo plazo fijo las empresas hacen operaciones de adquisición de compañías realizadas, parcialmente, o en su totalidad, mediante préstamos bullet (cuyo principal se paga enteramente a vencimiento). O salidas a Bolsa y otras cosas.
Según el diario aunque no existen demasiados datos públicos, en España, operaciones como la compra de Cortefiel por los fondos de private equity CVC, PAI y Permira; Levantina, adquirida por Charterhouse e Impala Capital (ahora en manos de sus acreedores); Avanza, por Doughty Hanson; Bodybell, por Dinamia; y Ono (también por varios fondos), sólo pagan, en su mayoría, intereses por la deuda contraída; reservando el pago del principal a su vencimiento, a partir de 2013 y 2014.
O sea que si no hay dinero en el año 2013 no sabemos, me dije no será por lo del 2012 que se acaba el mundo.
Sigo leyendo y encuentro la campaña de marketing de Caja Madrid, que si se fusiona llevará el nombre de la misma ya que gastar varios millones en una campaña ahora es muy ….bueno eso lo vi con Click Air, gasto para ser Vueling en fin….
La nueva campaña publicitaria de Caja Madrid, realizada por la agencia Shackleton, para promocionar la Nómina 2038. La campaña publicitaria, que se estrena hoy en televisión, es la primera desde que Rodrigo Rato llegó al frente de la entidad (el pasado 28 de enero) y cuenta con un presupuesto superior a los siete millones de euros. La iniciativa estará presente en todos los medios (redes sociales, móviles, acciones en las oficinas, márketing directo y comunicación en los cajeros automáticos.
Según explica Paca Astilleros, directora de Márketing de Caja Madrid, «nuestro trabajo es hacer llegar un mensaje y, en publicidad, el sentido del humor es uno de los mejores mensajeros. Procuramos evitar el alejamiento que necesariamente provoca un tono convencional. Llevamos varios años comprobando su aceptación y su eficacia», como la campaña Barrilete Cósmico (2008), realizada también por Shackleton.
Cada vez más entidades financieras apuestan por una comunicación en clave de humor, como es el caso del Gran Premio de Televisión y Cine del Festival El Sol celebrado la semana pasada, otorgado al irónico anuncio de tarjetas de crédito de Banco Hipotecario.
Esta última frase me obligo a ver la campaña del Banco Hipotecario de Argentina y hay una frase increíble.
De ser participe de tus deseos o el damos alas a tus sueños ahora el banco en cuestión representado por un búho dice que hay que ser dueños. Este comercial miren por favor, así empezó todo esta burbuja de las hipotecas basuras y otros temas.
Según explica Paca Astilleros, directora de Márketing de Caja Madrid, «nuestro trabajo es hacer llegar un mensaje y, en publicidad, el sentido del humor es uno de los mejores mensajeros. Procuramos evitar el alejamiento que necesariamente provoca un tono convencional. Llevamos varios años comprobando su aceptación y su eficacia»,
Me voy a ser dueño de algo sin dinero después pienso en la refinanciación.
Jacobo Malowany
viernes, mayo 07, 2010
Marketing para lanzar una idea de comidas y en pocos pasos llegar al consumidor
Muy fácil no es todo, la buena planificación y estudiar todas las variables que pueden afectar el proyecto es muy importante.
Lo importante es ver el horizonte como algo que se llega y siempre lo tenemos cerca. La mayoría de veces muchos empresarios siguen viendo el horizonte solo el primer día y los posteriores saben que está en el mismo lugar y no hacen nada por seguir acercándose a pesar de lo simple que es crear, innovar y demostrar talento de emprendedores.
Leer el siguiente post escrito por http://alfonsogadea.blogspot.com/, que es excelente y muy bien explicado, de lo que el Marketing puede hacer por un proyecto muy simple y sin necesidad de engaños.
Jacobo
Hace unos días comí con un amigo en un restaurante y pedimos unas croquetas de merluza. Teníamos encendido el chip emprendedor así que nos pusimos a pensar cómo podíamos vender esta croqueta como gente de marketing que somos.
Para empezar, nombrar a un product manager que pueda analizar y gestionar todos los aspectos relacionados con el producto. En primer lugar tendría que hacer un análisis del mercado. Una buena guía serían las cinco fuerzas de Porter: Es importante analizar el poder del proveedor, en este caso, el pescadero del mercado; sobre todo si hay amenaza de integración: ¿pondrá un restaurante para copiarme las croquetas? Otro punto básico son las barreras de entrada: La receta es una de ellas, pues es una receta casera; sin duda la señora que las hace debería firmar una cláusula de confidencialidad.
Por supuesto la competencia: Habría que analizar todas las croquetas de merluza que se hacen por la zona para un análisis de benchmarking: el tamaño, dónde compran el género. Habría que incluir en el estudio las de bacalao y quizá también las empanadillas y las albóndigas, si son caseras.
A continuación, para seguir tomando decisiones estratégicas, es imprescindible un DAFO: Por ejemplo, una debilidad de las croquetas es que frías pierden; otra es que tienen una forma un poco fea y desigual. La fortaleza es que usamos aceite de oliva. Y una amenaza clara son los kebab.
Ya centrándose en el producto, el product manager analizará el ciclo de vida del producto: Claro, la croqueta es bastante antigua. De hecho la receta ya ha pasado por tres generaciones. ¿Significará eso que está en declive y habría que ir buscando un producto que la sustituya? No, no podemos prescindir de la croqueta porque el product manager iría a la calle. Mejor que se las ingenie para justificar un relanzamiento como producto maduro.
Este análisis se completaría con la matriz de la Boston Consulting Group. Tendríamos que empezar, casi que ya, a hacer un estudio sobre el crecimiento del mercado de la categoría croqueta casera y cuál es la participación de mercado de nuestra croqueta. Esto determinará la inversión a hacer en esta unidad de negocio. Aunque hay que esperar los resultados, intuyo que nuestra croqueta de merluza puede ser una vaca o una estrella.
En este punto se hace necesario analizar el posicionamiento de nuestra croqueta, actual y deseado: Varios focus group de consumidores bastarán. Prueba visual, degustación y digestión. No me extrañaría que saliera próximo a los valores de mar y dieta mediterránea, alejada de estrés y carne.
Una vez tenemos clara la estrategia de producto, es hora de hacer el plan de marketing. Haremos especial incidencia en el plan de medios, tanto below the line como above. Por ejemplo, sería interesante algún product placement como que en una serie de televisión se coman una de nuestras croquetas o llenar la ciudad de mupis con nuestra croqueta. También es importante un estudio de precio y merchandising: Un buen luminoso en el restaurante donde se vea la croqueta humeante partida de un mordisco.
Por último, el mensaje del spot. Promesa principal: un gran sabor. El reason why: las hace la madre del camarero. Supporting evidence: sacaremos a uno con cara de asco después de comer una croqueta congelada y después a otro que se relame al probar la nuestra.
Aunque, pensándolo mejor, ¿y si nos olvidamos de la croqueta? Prescindimos del product manager. Comentamos con los clientes las emociones que despierta este sencillo restaurante con mantel de cuadros, el camarero que no da la carta sino que comenta los platos del día, el saber que es su madre la que cocina con recetas de toda la vida, que te dejan la botella de vino y te cobran lo que consumas...
Luego el personal reforzará esas emociones cuando habla con los clientes en el restaurante, incluso cuando llaman a reservar. Intentaremos que hablen de ellas a sus amigos. Incluso podemos hacer una cuña con sus propias palabras. Siempre con las emociones.
Como dijo Marcos de Quinto en una reciente conferencia, si el argumento para vender un detergente es que lava más blanco, ese mismo argumento es la razón para que dejen de comprar cuando otro lave más blanco o a un menor precio.
Hace mucho que se ha demostrado que el marketing racional ha caído y que son las emociones las que fidelizan.
Publicado por Alfonso Gadea en su blog.
miércoles, abril 14, 2010
Volvo: la marca de la seguridad, diseño y ahora es de la industria automovilística china
Ya escribimos que los fabricantes de China están a la búsqueda de atributos de calidad, seguridad y estética. Se han lanzado a la compra de tecnología y sólo falta la marca. Fracaso con GM, con otros pero Ford les dio la joya de la corona. Error estratégico o necesidad financiera. El ejemplo de marketing más común en libros es ahora de una empresa China. El pasado domingo 28 de marzo, Zhejiang Geely Holding Group, uno de los fabricantes de automóviles de más rápido crecimiento en China, junto con Ford Motor Co. firmaron la venta de Volvo Cars por US$ 1.800 millones.
El presidente de Geely, Li Shufu, destacó: “estamos muy contentos de haber alcanzado este acuerdo con Ford, que nos permite salvaguardar y fortalecer el patrimonio de una marca de renombre como Volvo. Esta operación asegurará a Volvo su liderazgo en el segmento premium, donde ya goza de una reputación global en seguridad, cuidado del medio ambiente y tecnología de punta".
Asimismo aseguró que como parte de la transacción propuesta, Zhejiang Geely Holdings mantendrá la estrecha relación de colaboración que Volvo ha construido con sus empleados, sindicatos, proveedores, distribuidores y, sobre todo, con sus clientes. También pretende mantener las instalaciones de fabricación de Volvo Cars existentes en Suecia y Bélgica, además de la expansión de oportunidades para la fabricación de vehículos Volvo en nuevas instalaciones, que se construirán en China para el mercado local.
Desde el equipo de management de Volvo Cars, anunciaron que Volvo continuará siendo un negocio independiente con operación basada en Gotemburgo, Suecia, con foco en el desarrollo de vehículos premium, de alta calidad y versátiles, para un mercado global.
martes, febrero 16, 2010
Los consumidores son más exigentes, saben lo que quieren y son más tradicionales
Había mucho consumo poco sostenible o incentivos para la compra. Después los consumidores empezaban a plantearse los excesos consumistas a los que se habían acostumbrado y empezarón aparecer productos sustitutos con los que mantener su consumo.
Ahora, esta tendencia se ha acelerado y está siendo reexaminada: “Los consumidores son conscientes de lo qué es una necesidad y qué es lo que quieren”, asegura Zoe Lazarus, cofundadora de Lowe Counsel, consultora de investigación que trabaja con la red mundial Lowe, matriz de la agencia creativa Lola.
El cliente ya no busca lo aspiracional en los productos, sino productos que le ayuden a simplificar sus vidas, bien para aliviar el estrés, bien para reducir costes. En este sentido, los consumidores apuestan por productos que favorecen lo tradicional y lo simple como todo lo que venga bajo los claims de Menos es más y Back to basics (vuelta a lo básico). “Hemos vivido una época en la que teníamos tanto dónde escoger, que nos confundíamos”.
Lazarus asegura que las agencias están notando este cambio de comportamiento en productos como, por ejemplo, Pinord o Magnum (clientes de la agencia), “que desarrollan artículos que no son una necesidad. Por eso, este tipo de firmas están centrando su estrategia de comunicación en la creación de valor, más que en el coste”. Otras empresas que también han cambiado sus mensajes por el valor añadido son las firmas de moda (que han cerrado 2009 con caídas del 30%, según Esade), que “tratan de vender sus productos como piezas únicas de inversión”.
Mensaje
Según Lazarus, las agencias de publicidad no pueden permanecer “pasivas” ante estos cambios, sino que “tenemos que involucrarnos más en las campañas, usando los diferentes canales para conectar mejor con el consumidor. Las marcas deben centrar su estrategia en compartir y ofrecer algo de interés al consumidor. Puede que algunas enseñas sobrevivan en una burbuja, pero lo cierto es que tienen que encontrar formas mejores de producir cosas relevantes para los nuevos clientes”.
En este sentido, Lazarus asegura que la mejor forma de comunicarse con el consumidor es ser transparente: “Hay que moverse hacia la integridad y enviar mensajes honestos y creíbles, que deben formar parte de la marca. De lo contrario, el consumidor va a averiguar que no es cierto”.
Ejemplos
Estos mensajes ya son habituales en otros mercados, aunque en España aún no hay una tendencia generalizada. Compañías como la aerolínea australiana Air Newzealand, o Mini (la enseña del pequeño turismo de BMW) emplean el mensaje “No tenemos nada que esconder”.
La moda de la honestidad llega incluso a la hostelería. Desde Lowe Counsel, destacan la nueva tendencia de “bares honestos”, que confían en la honestidad de los clientes y en que paguen lo que ellos consideren oportuno: “La gente verdaderamente aprecia que confíen en ellos y les traten como adultos”. En el mercado nacional, una de las últimas campañas en centrar su mensaje en una verdad es la de Aquabona, que contaba que beber agua sienta bien independientemente de la marca.
Pero la honestidad en márketing no se limita a las campañas publicitarias, sino que llega incluso a la propia marca. Así, Lazarus pone como ejemplo el lanzamiento del té Honest o un nuevo banco, “en estos momentos y en EEUU”, cuya marca es Alied (Aliados), lo que representa un cambio en la estrategia de branding de esta industria y en un país donde las enseñas financieras han perdido credibilidad.
Expansión Publicado el 09-02-10 , por L. J.
miércoles, febrero 10, 2010
Si aplica estos consejos le aseguro que sus ventas crecerán.
En 
está etapa que puede ser de salida de recesión, el mercado esta expectante. El consumidor tiene exigencias y valorará racionalmente todo lo concerniente con su compra. La estrategia correcta es bien contundente: dar al público lo que quiere, al precio más bajo posible y en el menor tiempo ya que lo quiere hoy por varios motivos. O la contraria dar el máximo de lujo.
está etapa que puede ser de salida de recesión, el mercado esta expectante. El consumidor tiene exigencias y valorará racionalmente todo lo concerniente con su compra. La estrategia correcta es bien contundente: dar al público lo que quiere, al precio más bajo posible y en el menor tiempo ya que lo quiere hoy por varios motivos. O la contraria dar el máximo de lujo.La empresas 2010 deben ser capaces de adelantarse a las tendencias y de crear un estilo que cada vez es más efímero pero resulta clave para conquistar a los nuevos clientes. Toda la estrategia debe estar enfocada al cliente y a satisfacer hasta la última necesidad de ellos. Para que la decisión al elegir sea la nuestra por cumplir con todo lo deseado.
Hoy con más información, más posibilidades de compra, más medios de distribución para dar al cliente lo que quiere antes de que lo pida, ser flexibles y saber adaptarse, incluso adelantarse, a los cambios de todo orden. La rotación de los stocks para mostrar efectividad, más promociones para incrementar las ventas y más innovaciones en el producto son claves.
Además, esta fórmula funciona tanto en épocas como las de hoy y también con vacas gordas. En un momento de clara desaceleración económica, como el actual, con muchas familias recortando el gasto ante lo que pueda pasar, no esta todo perdido si da con estos conceptos en su oferta.
Otro factor muy importante es el sistema logístico con una buena capacidad de respuesta. Y que los puntos de ventas se encuentren en lugares estratégicos cercanos para menores costes de traslados y reposición de mercaderías.
Atraer más visitantes a los medios de venta, con ofertas continuas y diferentes trae más visitas y que el público perciba que lo que no compre hoy, tal vez ya no esté mañana. Será un gran aliciente para el consumo, y un auténtico acierto de su empresa al mejorar el flujo de caja.
Jacobo Malowany para MEC
lunes, febrero 01, 2010
El grupo japonés Suntory amenaza a los lideres de las bebidas
El gigante cervecero pretende arrancar en España sobre seguro con el lanzamiento de Orangina, una bebida que ya está teniendo éxito en el vecino mercado francés.
Para Suntory se trata de una apuesta por mantener el pulso del negocio, que en el maduro mercado japonés se está resintiendo como consecuencia del fuerte envejecimiento de la población.
Aún se desconocen los resultados sobre las pruebas para pulsar su grado de aceptación entre el consumidor español. A su favor cuenta la creciente tendencia en los hábitos de consumo hacia los productos de mayor componente natural, como es el caso de Orangina, realizada sobre la base de zumo de naranja.
Pero los comienzos en España se antojan complicados. Será una pugna por ganar cuota de mercado que deberá librarse con el importante condicionante que supone la hegemonía de Coca Cola y Pepsico en el mercado español, en un escenario además deteriorado por la drástica caída del consumo, que está afectando de manera muy singular al ámbito de la restauración.
A ello se suma la intensa competencia que empiezan a suponer las marcas blancas, que si bien es una fórmula que no está teniendo éxito para las bebidas alcohólicas, en el caso de los refrescos sí se percibe cada vez una mayor demanda por parte del consumidor.
El grupo quiere aprovechar las sinergias de intercambiar marcas entre países, tras la compra del negocio de Schweppes en Europa.
El grupo japonés Suntory está dispuesto a exprimir al máximo la compra de Orangina Schweppes, tercer mayor fabricante de refrescos del mundo, por detrás de Coca-Cola y Pepsi. Una de las opciones es aprovechar las sinergias derivadas de ampliar el número de marcas que las dos compañías suman en cada país.
“Suntory es un grupo con una fuerte tradición de desarrollo de productos, algunos de los cuales pueden tener acogida en Europa”, dice Luis Bach, consejero delegado de Orangina Schweppes, empresa adquirida a los fondos de capital riesgo Lion Capital y Blackstone el pasado diciembre en una operación de 1.850 millones de euros.
En España, Suntory, ahora propietario de marcas como La Casera, Schweppes (en Europa) y TriNa, se plantea adquisiciones concretas “que tengan sentido” dentro de la estrategia; e introducir nuevas marcas, con atención a las llamadas bebidas funcionales (como las enriquecidas, isotónicas o energéticas).
Una de las novedades será probablemente Orangina, bebida refrescante con una fuerte presencia en Francia, y con la que Suntory está realizando un test de mercado en los establecimientos de Carrefour en España, para comprobar su grado de aceptación en el mercado nacional. “Aún no tenemos los resultados”, matiza Luis Bach, ex responsable de las operaciones de Bacardi en Europa, Oriente Medio y África hasta 2007.
Productos naturales
De esta forma, Suntory quiere ganar cuota en un mercado tradicionalmente dominado por dos grandes grupos: Coca-Cola y PepsiCo. “Hay una tendencia constante hacia la búsqueda de un producto lo más natural posible, que pasa por quitar conservantes a las bebidas”, señala el responsable de Orangina Schweppes, empresa que reparte sus cuarteles generales entre Barcelona y París. Orangina perteneció hasta 2006 a Cadbury, que se ha ido desprendiendo progresivamente de su división de bebidas, y ahora libra una batalla por zafarse del apetito de ser comprada por Kraft.
Sobre la coyuntura económica, Bach, que es el primer ejecutivo de Suntory en Europa, reconoce las dificultades que plantea la caída del consumo en España “especialmente en el canal restauración”, y la competencia de las marcas blancas. A su juicio, la compra de Orangina, tenía mucho sentido para el grupo familiar Suntory, especialmente fuerte en cerveza y refrescos en Japón, un mercado maduro con una demografía decreciente. Orangina Schweppes cerró 2009 con unas ventas cercanas a los 1.042 millones de euros (frente a 1.025 millones el año anterior). Suntory, fundado en 1899 y que opera en el sector de los refrescos, bebidas alcohólicas (cerveza, whisky y vino) y restauración, facturó 11.300 millones.
La compañía tiene previsto mantener las cuatro plantas de embotellado que posee en España, además de las factorías de concentrados de Valencia y Tordera (Barcelona). La filial española facturó 375 millones en 2008. Hasta ahora, Suntory sólo tenía presencia en Europa, a través de destilerías en Escocia y bodegas en Francia y Alemania.
“El capital riesgo imprime velocidad y evita burocracia”Cuatro años de gestión bajo la tutela del capital riesgo dieron para mucho en Orangina Schweppes. Tras la compra por Lion Capital y Blackstone en 2006, Bach destaca una serie de hitos como grandes logros de la etapa de lo fondos.
“En primer lugar, se cambió el equipo directivo, con nuevas personas implicadas accionarialmente”, señala. A continuación, se invirtió en las marcas y se reposicionaron las consideradas clave; se cerraron algunas fábricas y se dio un impulso a la actividad internacional con la entrada en Rusia, India y el sur de África, y la compra de marcas como Rosinka, Pulco y Joi. “El capital riesgo introduce velocidad y sentido de urgencia a la gestión, y alivia al gestor de burocracia”, afirma.
‘La Casera’ se vuelve japonesa
BEBIDAS SEÑERAS. ‘La Casera’, ‘TriNa’ y ‘Vida’ se encuentran entre las marcas propiedad de Orangina Schweppes, que han pasado a formar parte del grupo japonés Suntory.
CRECER EN EUROPA. La compañía nipona quiere aprovechar la plataforma de Orangina para crecer en Europa.
NUEVOS MERCADOS. Asia, África y Europa del Este son mercados en crecimiento para el segmento de refrescos, donde cada vez tienen más peso las bebidas funcionales.
MARCAS DE IDA Y VUELTA. Aprovechar mejor las sinergias entre marcas que pueden tener recorrido en España es uno de los retos.
HOGAR Y RESTAURACIÓN. Mientras cae el consumo de bebidas refrescantes no alcohólicas fuera de casa por la crisis, se mantiene en el hogar.
EMPLEO EN ESPAÑA. La compañía nipona ha asegurado el mantenimiento de sus actividades en España, donde tiene plantas de concentrado y embotellado.
En EE.UU
La compañía japonesa de bebidas Suntory cerró hoy la compra de una planta embotelladora del grupo PepsiCo en Carolina del Sur (EEUU) por unos 10.000 millones de yenes (75 millones de euros).
La compañía japonesa de bebidas Suntory cerró hoy la compra de una planta embotelladora del grupo PepsiCo en Carolina del Sur (EEUU) por unos 10.000 millones de yenes (75 millones de euros), informó la agencia Kyodo.
La compra se produjo en medio de conversaciones para la posible fusión de Suntory con la empresa Kirin, la segunda productora japonesa de cerveza, lo que daría lugar a una de las mayores compañías mundiales de bebidas y alimentos.
La embotelladora de Carolina del Sur adquirida por Suntory operaba como una franquicia de PepsiCo, a la que compraba los ingredientes de las bebidas para embotellarlas y venderlas en ese estado.
Suntory, por su parte, tiene en exclusiva los derechos de venta de productos de PepsiCo en Japón.
La adquisición se produce después de que el pasado noviembre Suntory comprase el grupo Orangina Schweppes como parte de su estrategia de expansión en mercados extranjeros, en una operación que le supuso el desembolso de 300.000 millones de yenes (unos 2.250 millones de euros).
Publicado el 01-02-10 en Expansión , por E. Calatrava. Madrid
miércoles, enero 20, 2010
El mercado de la telefonía móvil de España en el año 2009
Vodafone mantuvo un pequeño saldo positivo durante el primer trimestre de 2009, que coincide con el último periodo de su ejercicio fiscal, que se cierra en marzo. Sin embargo, a partir del segundo trimestre de este año, el grupo ha mantenido una dinámica de pérdida neta de clientes durante todos los meses y con cifras situadas consistentemente entre los 20.000 y 30.000 usuarios mensuales negativos.
Deterioro
Pero en los meses finales del ejercicio su evolución ha empeorado más, ya que según los datos oficiales de la CMT, a finales de octubre, el grupo de telefonía móvil había acumulado un saldo total negativo de unos 222.000 números, de forma que en noviembre y diciembre ha debido sufrir alrededor de otras 80.000 bajas netas en su base de clientes debido a la portabilidad.
Fuentes de Vodafone señalan que la totalidad de los clientes perdidos son de tarjeta prepago, un segmento con menos interés económico para el grupo británico, ya que sus clientes gastan menos que los de contrato.
Vodafone insiste en que en el mercado de contrato logró durante los once primeros meses un saldo positivo de 66.000 usuarios y que, además, la estadística de la CMT no permite incluir, entre estos clientes, a los que ha logrado atraer a sus ofertas de telefonía fija. Estos usuarios pasan de cursar sus llamadas a través de la red fija de otras operadoras a hacerlo sobre la red móvil de Vodafone (con servicios como oficina Vodafone) de forma que, en la portabilidad fija, el grupo británico ha logrado un saldo positivo hasta noviembre de casi 193.000 líneas.
Pero sin lugar a dudas, el gran ganador del mercado de portabilidad durante el pasado año fue Yoigo, que obtuvo un saldo positivo superior a los 307.000 usuarios.
El comportamiento del cuarto operador móvil, filial del grupo sueco-finlandés TeliaSonera, ha sido consistente a lo largo del ejercicio. Prácticamente durante todos los meses ha obtenido saldos positivos entre los teléfonos perdidos y ganados con cifras superiores a los 20.000 clientes netos, con la excepción de febrero.
Además, para alcanzar los 307.000 clientes netos ganados ha dado un sprint en los dos últimos meses, en los que ha captado más de 75.000 usuarios.
Su comportamiento positivo no es nuevo, ya que desde su nacimiento siempre ha tenido éxito en la portabilidad, pero los datos de 2009 son diferenciales con respecto a años anteriores, puesto que en 2008 tuvo un saldo positivo de 80.000 líneas y, en 2007, de casi 110.000.
Orange, números negros
Por su parte, Orange, filial de France Télécom, ha obtenido un éxito histórico, ya que, con un saldo neto positivo de cerca de 23.000 clientes a final de año, logra, por primera vez desde que se implantó el actual sistema de portabilidad, cerrar un ejercicio con un saldo neto positivo. Además, su comportamiento en este segmento ha ido mejorando mucho paulatinamente respecto a años anteriores. En 2006, acumuló un saldo neto de más de 520.000 clientes perdidos por la portabilidad. En 2007, las pérdidas se redujeron ligeramente hasta situarse en unas 340.000 líneas y, en 2008, se dividieron por cuatro hasta alcanzar una pérdida de 82.000 números.
Los operadores virtuales también han logrado un éxito considerable, puesto que son, tomados en conjunto, el segundo grupo que más clientes han captado por este método, con algo más de 128.000 usuarios en todo el año. El operador móvil virtual Eplus (con marcas como Simyo y Blau) ha destacado entre ellos y habría cerrado también 2009 en positivo, con casi 70.000 líneas netas.
Movistar, el líder del mercado, tampoco se ha comportado bien en este negocio, puesto que a finales de año había acumulado una pérdida neta de unos 153.000 usuarios, que más que duplica la obtenida en el ejercicio anterior, en la que perdió unos 60.000 clientes, también en su mayoría del segmento de tarjeta prepago.
Expansión 18/01/10
lunes, septiembre 28, 2009
Domino's confía en la fortaleza de su marca para plantar cara a Telepizza
Publicado el 27-09-2009 en Expansión , por I.Elizalde
David Brandon, presidente del líder mundial de la pizza a domicilio, destaca que la alianza con Zena permitirá al grupo crecer en España, un país clave en el mercado europeo.
Domino's Pizza, el gigante mundial de la pizza a domicilio con 8.800 establecimientos en todo el mundo, prepara su artillería para crecer en España, un mercado dominado por Telepizza, con más de 640 restaurantes propios y franquiciados en el territorio nacional.
Tras una aventura fallida hace más de una década, Domino’s acaba de aterrizar de nuevo en España y, esta vez, viene dispuesta a revolucionar el sector del fast food de la mano de uno de los grandes, el Grupo Zena, que en conjunto gestiona más de 490 establecimientos, y cerró el último ejercicio con una facturación de 418 millones de euros.
Gracias al acuerdo con Zena, cerrado el pasado 18 de mayo, Domino’s cuenta ahora con 90 restaurantes en España, fruto de la transformación de los antiguos Pizza Hut, que gestionaba el grupo de restauración controlado por CVC. Zena y Pizza Hut han roto este año su acuerdo, en vigor desde hace una década.
Oportunidad
La importancia que Domino’s otorga al mercado español ha quedado ratificada la semana pasada con la visita de su presidente y consejero delegado, David Brandon, que de primera mano ha querido analizar los planes de crecimiento que Zena tiene para la marca. “Creo que tenemos una oportunidad de crecimiento sostenido en España, donde podemos abrir un buen número de tiendas”, asegura Brandon en una entrevista con EXPANSIÓN.
Los planes de crecimiento de Zena pasan tanto por la apertura de establecimientos propios como franquiciados. El dueño de enseñas como Foster’s Hollywood es, además del principal franquiciado de Domino’s en España, el masterfranquiciador de la marca.
Para los responsables de Domino’s en España, una cifra razonable de aperturas propias rondaría los 15 establecimientos al año, a los que se sumarán las inauguraciones de los franquiciados. En 2010, podrían cerrarse los primeros acuerdos, dado que ya hay casi medio centenar de solicitudes. La inversión para abrir un restaurante Domino’s se situará en alrededor de 250.000 euros, cifra a la que hay que sumar 36.000 euros de canon de apertura. “A través de la franquicia, esperamos tener muchas más tiendas en España y ser un competidor mucho más fuerte”, apunta David Brandon.
El máximo ejecutivo de Domino’s admite que en el mercado español se enfrentan a un jugador local que es un gran rival, en alusión a Telepizza. “Ellos tienen un gran negocio en España, pero creemos que, con la calidad de nuestro producto, el conocimiento que tenemos en el servicio de la pizza a domicilio e imagen de marca, estamos preparados para competir con Telepizza y con cualquier otra compañía”, recalca Brandon.
En relación a la crisis económica, el presidente de Domino’s subraya la fortaleza de la compañía, que en el segundo trimestre del presente ejercicio consiguió mejorar un 4,1% las ventas comparables en su actividad internacional. Éstas han crecido de manera sostenida durante los últimos catorce años. Por el contrario, en Estados Unidos, el negocio retrocedió un 0,7%, frente a la caída del 5,4% del mismo periodo del año anterior.
“Estamos en una recesión global que afecta a todo mundo, pero nuestro negocio internacional continúa creciendo. Esto nos indica que, incluso en tiempos difíciles, la pizza a domicilio es una categoría que tiene una oportunidad”, explica Brandon.
En su desembarco en España, Domino’s ha ajustado su oferta al gusto nacional. Los platos tienen menos picante y no se ha introducido la pizza Pepperoni, que es el ingrediente más vendido en Estados Unidos. La barbacoa es la preferida en España.
En la primera quincena de octubre, Domino’s testará en sus seis establecimientos de Valencia los pedidos online, con la idea de extenderlo al conjunto de los establecimientos tan pronto como sea posible. La compañía, que en julio hizo sus primera aparición televisiva en Telecinco durante la retransmisión de la Copa Confederaciones, apuesta por la comunicación directa con los potenciales clientes, a través del buzoneo.
“Con la habilidad de Zena, nuestros exitoso negocio en Europa, será aún más exitoso”, recalca el presidente de Domino’s. La compañía, que en 2010 celebrará su cincuenta aniversario, prevé alcanzar pronto la tienda número 9.000 en el mundo. Alrededor de 4.000 establecimientos se ubicarán fuera de su país de origen.
En la masa
· Domino's cuenta con 90 locales en España y prepara su crecimiento nacional. Su menú incluye pizzas y ensaladas. Aunque sirve a domicilio, si el cliente recoge la pizza (con al menos cuatro ingredientes) en el local, se beneficia de un descuento del 50%.
· Telepizza, con 275 locales propios y 365 franquiciados, lídera el mercado español de la pizza a domicilio. Acaba de diversificar su oferta con hamburguesas, pasta, ensaladas y kebab. También ha introducido los menús individuales, con pizza, bebida y un acompañamiento, por 5,95 euros en el local. En 2008, la cadena facturó 524 millones de euros.
· La cadena de pizzerías andaluza Voy Volando, que cuenta con 76 restaurantes en esa comunidad, acaba de anunciar su plan de desarrollo nacional a través de la franquicia. Junto a la pizza, su menú también incluye pastas y ensaladas. La inversión es 30.000 euros.
David Brandon, presidente del líder mundial de la pizza a domicilio, destaca que la alianza con Zena permitirá al grupo crecer en España, un país clave en el mercado europeo.
Domino's Pizza, el gigante mundial de la pizza a domicilio con 8.800 establecimientos en todo el mundo, prepara su artillería para crecer en España, un mercado dominado por Telepizza, con más de 640 restaurantes propios y franquiciados en el territorio nacional.
Tras una aventura fallida hace más de una década, Domino’s acaba de aterrizar de nuevo en España y, esta vez, viene dispuesta a revolucionar el sector del fast food de la mano de uno de los grandes, el Grupo Zena, que en conjunto gestiona más de 490 establecimientos, y cerró el último ejercicio con una facturación de 418 millones de euros.
Gracias al acuerdo con Zena, cerrado el pasado 18 de mayo, Domino’s cuenta ahora con 90 restaurantes en España, fruto de la transformación de los antiguos Pizza Hut, que gestionaba el grupo de restauración controlado por CVC. Zena y Pizza Hut han roto este año su acuerdo, en vigor desde hace una década.
Oportunidad
La importancia que Domino’s otorga al mercado español ha quedado ratificada la semana pasada con la visita de su presidente y consejero delegado, David Brandon, que de primera mano ha querido analizar los planes de crecimiento que Zena tiene para la marca. “Creo que tenemos una oportunidad de crecimiento sostenido en España, donde podemos abrir un buen número de tiendas”, asegura Brandon en una entrevista con EXPANSIÓN.
Los planes de crecimiento de Zena pasan tanto por la apertura de establecimientos propios como franquiciados. El dueño de enseñas como Foster’s Hollywood es, además del principal franquiciado de Domino’s en España, el masterfranquiciador de la marca.
Para los responsables de Domino’s en España, una cifra razonable de aperturas propias rondaría los 15 establecimientos al año, a los que se sumarán las inauguraciones de los franquiciados. En 2010, podrían cerrarse los primeros acuerdos, dado que ya hay casi medio centenar de solicitudes. La inversión para abrir un restaurante Domino’s se situará en alrededor de 250.000 euros, cifra a la que hay que sumar 36.000 euros de canon de apertura. “A través de la franquicia, esperamos tener muchas más tiendas en España y ser un competidor mucho más fuerte”, apunta David Brandon.
El máximo ejecutivo de Domino’s admite que en el mercado español se enfrentan a un jugador local que es un gran rival, en alusión a Telepizza. “Ellos tienen un gran negocio en España, pero creemos que, con la calidad de nuestro producto, el conocimiento que tenemos en el servicio de la pizza a domicilio e imagen de marca, estamos preparados para competir con Telepizza y con cualquier otra compañía”, recalca Brandon.
En relación a la crisis económica, el presidente de Domino’s subraya la fortaleza de la compañía, que en el segundo trimestre del presente ejercicio consiguió mejorar un 4,1% las ventas comparables en su actividad internacional. Éstas han crecido de manera sostenida durante los últimos catorce años. Por el contrario, en Estados Unidos, el negocio retrocedió un 0,7%, frente a la caída del 5,4% del mismo periodo del año anterior.
“Estamos en una recesión global que afecta a todo mundo, pero nuestro negocio internacional continúa creciendo. Esto nos indica que, incluso en tiempos difíciles, la pizza a domicilio es una categoría que tiene una oportunidad”, explica Brandon.
En su desembarco en España, Domino’s ha ajustado su oferta al gusto nacional. Los platos tienen menos picante y no se ha introducido la pizza Pepperoni, que es el ingrediente más vendido en Estados Unidos. La barbacoa es la preferida en España.
En la primera quincena de octubre, Domino’s testará en sus seis establecimientos de Valencia los pedidos online, con la idea de extenderlo al conjunto de los establecimientos tan pronto como sea posible. La compañía, que en julio hizo sus primera aparición televisiva en Telecinco durante la retransmisión de la Copa Confederaciones, apuesta por la comunicación directa con los potenciales clientes, a través del buzoneo.
“Con la habilidad de Zena, nuestros exitoso negocio en Europa, será aún más exitoso”, recalca el presidente de Domino’s. La compañía, que en 2010 celebrará su cincuenta aniversario, prevé alcanzar pronto la tienda número 9.000 en el mundo. Alrededor de 4.000 establecimientos se ubicarán fuera de su país de origen.
En la masa
· Domino's cuenta con 90 locales en España y prepara su crecimiento nacional. Su menú incluye pizzas y ensaladas. Aunque sirve a domicilio, si el cliente recoge la pizza (con al menos cuatro ingredientes) en el local, se beneficia de un descuento del 50%.
· Telepizza, con 275 locales propios y 365 franquiciados, lídera el mercado español de la pizza a domicilio. Acaba de diversificar su oferta con hamburguesas, pasta, ensaladas y kebab. También ha introducido los menús individuales, con pizza, bebida y un acompañamiento, por 5,95 euros en el local. En 2008, la cadena facturó 524 millones de euros.
· La cadena de pizzerías andaluza Voy Volando, que cuenta con 76 restaurantes en esa comunidad, acaba de anunciar su plan de desarrollo nacional a través de la franquicia. Junto a la pizza, su menú también incluye pastas y ensaladas. La inversión es 30.000 euros.
martes, junio 02, 2009
Gm, quebro y la industria del automovil sera...
La industria del automóvil
11:26 01-06-2009
Con la colaboración inestimable de D. Carlos Espinosa de los Monteros, presidente de Daimler España y miembro del Consejo Asesor, y de D. Luis Valero, Director General de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC), el pasado 21 de mayo el Consejo Asesor repasó las perspectivas del sector del automóvil en España y en el mundo.
Tendencias globales
· La industria del automóvil tuvo su momento de esplendor mundial en los años 70 y 80, cuando el coche se veía todavía como "la máquina que cambió el mundo" -en feliz frase de Michael Porter-, como un símbolo aspiracional y de status que suscitaba emociones entre sus propietarios y que, icono de la sociedad de masas, estaba sujeto a un entorno regulatorio amistoso.
Ese entorno cambió radicalmente en las dos últimas décadas, en las que el automóvil ha ido quedando sujeto a limitaciones crecientes: se restringe su uso en las ciudades; se limita su velocidad y se exigen medidas crecientes de seguridad que elevan su coste; se eleva su fiscalidad hasta niveles "asfixiantes", a juicio del sector; la comunicación pública enfatiza las vidas que mata, pero no las que salva (se calcula, por ejemplo, que en España las ambulancias salvan a diario la vida de 85 víctimas de enfermedades vasculares); y, en fin, en razón de la preocupación por el cambio climático, se establecen nuevas restricciones a sus emisiones de CO2, que no se aplican a ciertos seres vivos (se calcula que una vaca emite al día tanto CO2 como un vehículo medio que recorra 50 kilómetros).
Así pues, aunque las autoridades -especialmente en regiones donde hay fábricas- hagan ocasiones loas al automóvil y a su industria, la experiencia práctica de las últimas décadas es que el sector no debe esperar "ni palabra buena, ni obra buena" de los Gobiernos.
· El tamaño mundial de la industria puede resumirse así:
Mercado mundial de vehículos en 2008
Producción (millones)
Matriculación (millones)
Japón
11,5
5
China
9,3
EEUU
8,6
13,4
Alemania
6
3,4
Corea del Sur
3,8
-
Brasil
3,2
2,8
Francia
2,5
2,5
España
2,5
1,3
India
2,3
1,9
Méjico
2,1
-
Canadá
2
1,6
En la Unión Europea, el empleo directo en el sector del automóvil es de 2,2 millones de empleo, y el total (incluyendo el indirecto) de 12,1 millones.
· El sector atraviesa una crisis global, que se manifiesta en un exceso de capacidad de producción de entre 2,5 y 4 millones de unidades al año. Ese exceso de capacidad presiona continuamente los precios a la baja, y se manifiesta en una escasa rentabilidad de la industria del automóvil, especialmente en relación con otras (p.ej. petróleo o banca).
Por el lado de la demanda, el aumento de la demanda en economías emergentes no está compensando la disminución en los países industrializados, disminución que obedece no sólo a factores coyunturales, sino también a factores estructurales y demográficos (p.ej. el envejecimiento de la población disminuye la demanda de coches por habitante). En la demanda en países emergentes, la tendencia principal la determinan los países asiáticos y, sobre todo, China -mucho más que India-. Cabe esperar también un posible tirón de la demanda en Rusia, pero no en los restantes Países del Este.
Se calcula que el 70% de las ventas son de reposición (es decir, para sustituir a vehículos más antiguos) y que el 80% se financian a plazo, lo que explica que estén sufriendo especialmente los efectos de la crisis. Además, renunciar a cambiar de coche es la primera de las medidas de ajuste a la crisis en la que piensan los ciudadanos, como puso de manifiesto una encuesta en la Unión Europea (la segunda es comprar menos ropa de hombre; la decimocuarta, comprar menos ropa de mujer; y la decimoquinta y última, restringir la compra de medicamentos).
Por el lado de la oferta, existe una fuerte competencia entre productores, que provoca una amplia gama de productos (se calcula, por ejemplo, que en vehículos de 1600 cc hay unos 3.000 modelos) y unos reducidos márgenes de rentabilidad.
La crisis de los grandes fabricantes es especialmente acusada en las tres grandes compañías americanas de Detroit (General Motors, Ford y Chrysler), lo que se debe en parte al espíritu reivindicativo de la United Auto Workers (UAW) y al peso de las concesiones que se efectuaron en materia de jubilaciones y asistencia social y médica en tiempos de bonanza (se calcula, por ejemplo, que cada coche que fabrica GM soporta unos costes heredados de 2.700 dólares).
La construcción de automóviles es, hoy en día, una actividad de síntesis o montaje de componentes fabricados por la industria auxiliar, cuyo desarrollo en torno a las fábricas juega un papel decisivo en la competitividad de aquéllas. Los aumentos de productividad han sido notables.
Curiosamente, no se ha producido en la industria del automóvil una especialización similar a la acaecida en la aeronáutica, en la que los fabricantes de motores (por ejemplo, General Electric o Rolls-Royce) son distintos a los de aviones (Boeing, Airbus...). Parecería más eficiente que también en la industria del automóvil hubiera una especialización en la fabricación de motores.
· El problema global de exceso de capacidad y el papel esencial de la industria auxiliar hace poco probable que se den fenómenos masivos de deslocalización de factorías que entrañen la construcción de nuevas plantas en países sin tradición.
Sólo en China cabría esperar la construcción de nuevas fábricas de automóviles.
· La crisis económica está agravando la crisis de los fabricantes, no sólo en Estados Unidos, sino también en la Unión Europea e incluso en Japón (donde Toyota ha arrojado pérdidas por primera vez en su historia, y Honda ha tenido que vender su equipo de Fórmula 1). Ello ha suscitado un aluvión de medidas de apoyo, impulsadas por los Estados de los fabricantes (por ejemplo, estímulos al achatarramiento de vehículos en Alemania y Francia), ante la pasividad de los países consumidores (por ejemplo, Dinamarca). Pero tales ayudas responden a un interés a corto plazo por preservar el empleo, sin que están animadas por una visión a medio y largo plazo.
La crisis debiera hacer que la necesaria reducción del exceso global de oferta gravite sobre los fabricantes menos eficientes, pero es difícil que los Gobiernos dejen morir a "sus" empresas.
La situación general de crisis y el deseo de mantener vivas a ciertas empresas han dado pie a iniciativas pintorescas, como el anuncio de la italiana Fiat -que se encuentra en una grave crisis- de liderar el rescate de la americana Chrysler.
· Las crecientes exigencias medioambientales está impulsando el desarrollo de vehículos con motores híbridos o incluso sólo eléctricos. Éstos últimos se enfrentan a tres problemas: el peso de las baterías; la autonomía limitada; y el problema logístico de crear una red densa donde las baterías puedan recargarse (idealmente de noche, para aprovechar los precios valle de la electricidad).
El riesgo está en que la nueva tecnología eléctrica quede obsoleta dentro de, digamos, 15 años, por el eventual desarrollo de los coches impulsados por hidrógeno, que podría ser la tecnología limpia del futuro.
· No es probable que nuevos coches populares -como el proyectado en India por Tata Motors, a un precio de 3.000 dólares- tengan perspectivas de éxito en los países industrializados, donde los estándares de seguridad y emisiones encarecen los vehículos (como quedó patente, por ejemplo, con el Mercedes Smart) y donde los consumidores -incluidos los jóvenes- no quieren coches pequeños.
Tendencias en España
· España es el octavo productor de vehículos en el mundo; en Europa, es el tercer productor de turismos y el primero de vehículos industriales.
El empleo en el sector representa el 9,3% de la población activa, porcentaje sólo inferior al de la construcción (12,2%), Administraciones públicas (11,6%) o turismo (11,6%).
El 83% de la producción se exporta.
· La producción de vehículos en España ha registrado un descenso inter-anual del 38,83% en los 4 primeros meses de 2009. La caída de las matriculaciones ha sido mucho mayor, y ha ascendido en ese período al 43,7%. Ha afectado con especial intensidad a la de vehículos comerciales e industriales.
· Los convenios laborales del sector del automóvil han incorporado tradicionalmente mecanismos laborales de flexibilidad para adaptarse al ciclo productivo típico de los nuevos modelos, en los que la producción no es constante. Entre ellos destacan las "bolsas de horas", contratos de obra y otras medidas de flexibilidad, que permiten en épocas punta trabajar incluso los sábados en hasta 3 turnos. También se están utilizando los Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) de carácter temporal -que afectan ya al 69% de los trabajadores-, en los que la prestación complementaria de la empresa y la prestación por desempleo permiten a los trabajadores mantener alrededor del 90% de su sueldo.
En el sector tienen un peso bastante bajo los contratos temporales. El uso de los mecanismos de flexibilidad previstos en los Convenios se está ya agotando, y es previsible que las empresas tengan que empezar a reducir plantilla si no aumenta suficiente la demanda en los países europeos a los que España exporta (principalmente, Francia y Alemania).
Las medidas de apoyo aprobadas en España han tenido, según la industria, un alcance limitado, pues se trata de medidas que tendrán su efecto a medio y largo plazo. Buena parte de las medidas contenidas en el "Plan Integral de Automoción" estaban ya previstas con anterioridad (especialmente en materia logística, ferroviaria e I+D+i ). Representan dinero nuevo, por el contrario, los 800 millones de euros destinados a proyectos de reforma ("Plan de Competitividad"), todavía en proceso de desembolso, así como los 10 millones de euros de "Impulso al vehículo híbrido eléctrico". El Plan Vive ha estado limitado en su primera fase a 70.000 vehículos financiados y ya se ha agotado. En comparación, el Plan Prever generó 330.000 operaciones en 2007.
Las subvenciones a la compra de vehículos anunciadas en el debate sobre el Estado de la Nación pudieran estimular la compra de vehículos en unas 150.000 o 200.000 unidades si se pusieran en marcha en su totalidad; pero la falta de acuerdo entre el Gobierno central y las Comunidades Autónomas podría limitar su alcance,ha generado gran confusión, y pudiera dificultar su puesta en marcha.
Para algunos, el episodio ilustra a la perfección cómo el Estado central, al ceder a las Comunidades Autónomas la recaudación del impuesto de matriculación, ha perdido un instrumento útil de política económica y ha favorecido la ruptura del mercado nacional. Otros, por el contrario, señalaron que, tratándose de un impuesto cedido, era lógico que muchas Comunidades Autónomas se opusieran a una iniciativa del Gobierno Central, que, además, no había sido pactada con ellas.
· La caída de la demanda de vehículos se ha intensificado por las restricciones de crédito al consumo y porque las entidades de crédito españolas han pasado a considerar de "alto riesgo" los préstamos al sector del automóvil y restringir su financiación. La línea especial de liquidez del Instituto de Crédito Oficial (ICO) está teniendo un uso limitado, porque el ICO proporciona financiación, pero comparte sólo una parte del riesgo con las entidades de crédito. Además, las financieras de marca no tienen acceso a las líneas ICO y su financiación se les ha encarecido.
· Se suscitó si el modelo de distribución mediante concesionarios en régimen de exclusiva -autorizado por el Reglamento de la Unión Europea- no podría estar limitando la demanda de coches, al no ofrecer suficiente variedad de producto al potencial comprador. Pero también se recordó que los concesionarios multi-marca no han tenido éxito en países como Estados Unidos. La razón primordial de la exclusividad de los concesionarios está en asegurar la calidad del servicio post-venta (que es, por otro lado, la actividad más rentable de los concesionarios, ya que en las ventas su margen es muy exiguo). El Informe de la Comisión Europea sobre la aplicación del citado Reglamento no ha constatado limitaciones a la competencia en el sector. Por otro lado, en España entre el 50 y el 78% de los consumidores mantienen lealtad de marca en sus nuevas compras, de manera que son principalmente los primeros adquirentes quienes comparan marcas.
· Dentro del contexto internacional de crisis descrito, las fábricas españolas pueden considerarse competitivas, gracias a su relativa modernidad; al peso limitado de los costes salariales -que representan alrededor del 9% del coste de fabricación-; y a la existencia en España de una importante industria auxiliar. Aunque la fabricación de algún modelo concreto pueda trasladarse a la República Checa o al Norte de Africa, sería la deslocalización de la industria auxiliar del automóvil lo que podría poner en peligro el futuro de las fábricas españolas.
Sin perjuicio de lo anterior, las fábricas españolas tienen que hacer frente a problemas logísticos tanto en el suministro (in-bounds) como en la salida de vehículos, debido al escaso desarrollo del transporte de mercancías por ferrocarril; a las insuficientes conexiones ferroviarias con Francia ¿un medio que en España parece haberse centrado exclusivamente en la alta velocidad para el transporte de personas-; y, en fin, a las rigideces y carestía de los servicios portuarios.
Tampoco debiera descartarse el peligro para España, en caso de un ajuste severo del sector provocado por la crisis internacional, de que los recortes de producción o cierre de plantas no atendieran a cánones de eficiencia, sino a impulsos políticos proteccionistas ligados al llamado "efecto sede".
11:26 01-06-2009
Con la colaboración inestimable de D. Carlos Espinosa de los Monteros, presidente de Daimler España y miembro del Consejo Asesor, y de D. Luis Valero, Director General de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC), el pasado 21 de mayo el Consejo Asesor repasó las perspectivas del sector del automóvil en España y en el mundo.
Tendencias globales
· La industria del automóvil tuvo su momento de esplendor mundial en los años 70 y 80, cuando el coche se veía todavía como "la máquina que cambió el mundo" -en feliz frase de Michael Porter-, como un símbolo aspiracional y de status que suscitaba emociones entre sus propietarios y que, icono de la sociedad de masas, estaba sujeto a un entorno regulatorio amistoso.
Ese entorno cambió radicalmente en las dos últimas décadas, en las que el automóvil ha ido quedando sujeto a limitaciones crecientes: se restringe su uso en las ciudades; se limita su velocidad y se exigen medidas crecientes de seguridad que elevan su coste; se eleva su fiscalidad hasta niveles "asfixiantes", a juicio del sector; la comunicación pública enfatiza las vidas que mata, pero no las que salva (se calcula, por ejemplo, que en España las ambulancias salvan a diario la vida de 85 víctimas de enfermedades vasculares); y, en fin, en razón de la preocupación por el cambio climático, se establecen nuevas restricciones a sus emisiones de CO2, que no se aplican a ciertos seres vivos (se calcula que una vaca emite al día tanto CO2 como un vehículo medio que recorra 50 kilómetros).
Así pues, aunque las autoridades -especialmente en regiones donde hay fábricas- hagan ocasiones loas al automóvil y a su industria, la experiencia práctica de las últimas décadas es que el sector no debe esperar "ni palabra buena, ni obra buena" de los Gobiernos.
· El tamaño mundial de la industria puede resumirse así:
Mercado mundial de vehículos en 2008
Producción (millones)
Matriculación (millones)
Japón
11,5
5
China
9,3
EEUU
8,6
13,4
Alemania
6
3,4
Corea del Sur
3,8
-
Brasil
3,2
2,8
Francia
2,5
2,5
España
2,5
1,3
India
2,3
1,9
Méjico
2,1
-
Canadá
2
1,6
En la Unión Europea, el empleo directo en el sector del automóvil es de 2,2 millones de empleo, y el total (incluyendo el indirecto) de 12,1 millones.
· El sector atraviesa una crisis global, que se manifiesta en un exceso de capacidad de producción de entre 2,5 y 4 millones de unidades al año. Ese exceso de capacidad presiona continuamente los precios a la baja, y se manifiesta en una escasa rentabilidad de la industria del automóvil, especialmente en relación con otras (p.ej. petróleo o banca).
Por el lado de la demanda, el aumento de la demanda en economías emergentes no está compensando la disminución en los países industrializados, disminución que obedece no sólo a factores coyunturales, sino también a factores estructurales y demográficos (p.ej. el envejecimiento de la población disminuye la demanda de coches por habitante). En la demanda en países emergentes, la tendencia principal la determinan los países asiáticos y, sobre todo, China -mucho más que India-. Cabe esperar también un posible tirón de la demanda en Rusia, pero no en los restantes Países del Este.
Se calcula que el 70% de las ventas son de reposición (es decir, para sustituir a vehículos más antiguos) y que el 80% se financian a plazo, lo que explica que estén sufriendo especialmente los efectos de la crisis. Además, renunciar a cambiar de coche es la primera de las medidas de ajuste a la crisis en la que piensan los ciudadanos, como puso de manifiesto una encuesta en la Unión Europea (la segunda es comprar menos ropa de hombre; la decimocuarta, comprar menos ropa de mujer; y la decimoquinta y última, restringir la compra de medicamentos).
Por el lado de la oferta, existe una fuerte competencia entre productores, que provoca una amplia gama de productos (se calcula, por ejemplo, que en vehículos de 1600 cc hay unos 3.000 modelos) y unos reducidos márgenes de rentabilidad.
La crisis de los grandes fabricantes es especialmente acusada en las tres grandes compañías americanas de Detroit (General Motors, Ford y Chrysler), lo que se debe en parte al espíritu reivindicativo de la United Auto Workers (UAW) y al peso de las concesiones que se efectuaron en materia de jubilaciones y asistencia social y médica en tiempos de bonanza (se calcula, por ejemplo, que cada coche que fabrica GM soporta unos costes heredados de 2.700 dólares).
La construcción de automóviles es, hoy en día, una actividad de síntesis o montaje de componentes fabricados por la industria auxiliar, cuyo desarrollo en torno a las fábricas juega un papel decisivo en la competitividad de aquéllas. Los aumentos de productividad han sido notables.
Curiosamente, no se ha producido en la industria del automóvil una especialización similar a la acaecida en la aeronáutica, en la que los fabricantes de motores (por ejemplo, General Electric o Rolls-Royce) son distintos a los de aviones (Boeing, Airbus...). Parecería más eficiente que también en la industria del automóvil hubiera una especialización en la fabricación de motores.
· El problema global de exceso de capacidad y el papel esencial de la industria auxiliar hace poco probable que se den fenómenos masivos de deslocalización de factorías que entrañen la construcción de nuevas plantas en países sin tradición.
Sólo en China cabría esperar la construcción de nuevas fábricas de automóviles.
· La crisis económica está agravando la crisis de los fabricantes, no sólo en Estados Unidos, sino también en la Unión Europea e incluso en Japón (donde Toyota ha arrojado pérdidas por primera vez en su historia, y Honda ha tenido que vender su equipo de Fórmula 1). Ello ha suscitado un aluvión de medidas de apoyo, impulsadas por los Estados de los fabricantes (por ejemplo, estímulos al achatarramiento de vehículos en Alemania y Francia), ante la pasividad de los países consumidores (por ejemplo, Dinamarca). Pero tales ayudas responden a un interés a corto plazo por preservar el empleo, sin que están animadas por una visión a medio y largo plazo.
La crisis debiera hacer que la necesaria reducción del exceso global de oferta gravite sobre los fabricantes menos eficientes, pero es difícil que los Gobiernos dejen morir a "sus" empresas.
La situación general de crisis y el deseo de mantener vivas a ciertas empresas han dado pie a iniciativas pintorescas, como el anuncio de la italiana Fiat -que se encuentra en una grave crisis- de liderar el rescate de la americana Chrysler.
· Las crecientes exigencias medioambientales está impulsando el desarrollo de vehículos con motores híbridos o incluso sólo eléctricos. Éstos últimos se enfrentan a tres problemas: el peso de las baterías; la autonomía limitada; y el problema logístico de crear una red densa donde las baterías puedan recargarse (idealmente de noche, para aprovechar los precios valle de la electricidad).
El riesgo está en que la nueva tecnología eléctrica quede obsoleta dentro de, digamos, 15 años, por el eventual desarrollo de los coches impulsados por hidrógeno, que podría ser la tecnología limpia del futuro.
· No es probable que nuevos coches populares -como el proyectado en India por Tata Motors, a un precio de 3.000 dólares- tengan perspectivas de éxito en los países industrializados, donde los estándares de seguridad y emisiones encarecen los vehículos (como quedó patente, por ejemplo, con el Mercedes Smart) y donde los consumidores -incluidos los jóvenes- no quieren coches pequeños.
Tendencias en España
· España es el octavo productor de vehículos en el mundo; en Europa, es el tercer productor de turismos y el primero de vehículos industriales.
El empleo en el sector representa el 9,3% de la población activa, porcentaje sólo inferior al de la construcción (12,2%), Administraciones públicas (11,6%) o turismo (11,6%).
El 83% de la producción se exporta.
· La producción de vehículos en España ha registrado un descenso inter-anual del 38,83% en los 4 primeros meses de 2009. La caída de las matriculaciones ha sido mucho mayor, y ha ascendido en ese período al 43,7%. Ha afectado con especial intensidad a la de vehículos comerciales e industriales.
· Los convenios laborales del sector del automóvil han incorporado tradicionalmente mecanismos laborales de flexibilidad para adaptarse al ciclo productivo típico de los nuevos modelos, en los que la producción no es constante. Entre ellos destacan las "bolsas de horas", contratos de obra y otras medidas de flexibilidad, que permiten en épocas punta trabajar incluso los sábados en hasta 3 turnos. También se están utilizando los Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) de carácter temporal -que afectan ya al 69% de los trabajadores-, en los que la prestación complementaria de la empresa y la prestación por desempleo permiten a los trabajadores mantener alrededor del 90% de su sueldo.
En el sector tienen un peso bastante bajo los contratos temporales. El uso de los mecanismos de flexibilidad previstos en los Convenios se está ya agotando, y es previsible que las empresas tengan que empezar a reducir plantilla si no aumenta suficiente la demanda en los países europeos a los que España exporta (principalmente, Francia y Alemania).
Las medidas de apoyo aprobadas en España han tenido, según la industria, un alcance limitado, pues se trata de medidas que tendrán su efecto a medio y largo plazo. Buena parte de las medidas contenidas en el "Plan Integral de Automoción" estaban ya previstas con anterioridad (especialmente en materia logística, ferroviaria e I+D+i ). Representan dinero nuevo, por el contrario, los 800 millones de euros destinados a proyectos de reforma ("Plan de Competitividad"), todavía en proceso de desembolso, así como los 10 millones de euros de "Impulso al vehículo híbrido eléctrico". El Plan Vive ha estado limitado en su primera fase a 70.000 vehículos financiados y ya se ha agotado. En comparación, el Plan Prever generó 330.000 operaciones en 2007.
Las subvenciones a la compra de vehículos anunciadas en el debate sobre el Estado de la Nación pudieran estimular la compra de vehículos en unas 150.000 o 200.000 unidades si se pusieran en marcha en su totalidad; pero la falta de acuerdo entre el Gobierno central y las Comunidades Autónomas podría limitar su alcance,ha generado gran confusión, y pudiera dificultar su puesta en marcha.
Para algunos, el episodio ilustra a la perfección cómo el Estado central, al ceder a las Comunidades Autónomas la recaudación del impuesto de matriculación, ha perdido un instrumento útil de política económica y ha favorecido la ruptura del mercado nacional. Otros, por el contrario, señalaron que, tratándose de un impuesto cedido, era lógico que muchas Comunidades Autónomas se opusieran a una iniciativa del Gobierno Central, que, además, no había sido pactada con ellas.
· La caída de la demanda de vehículos se ha intensificado por las restricciones de crédito al consumo y porque las entidades de crédito españolas han pasado a considerar de "alto riesgo" los préstamos al sector del automóvil y restringir su financiación. La línea especial de liquidez del Instituto de Crédito Oficial (ICO) está teniendo un uso limitado, porque el ICO proporciona financiación, pero comparte sólo una parte del riesgo con las entidades de crédito. Además, las financieras de marca no tienen acceso a las líneas ICO y su financiación se les ha encarecido.
· Se suscitó si el modelo de distribución mediante concesionarios en régimen de exclusiva -autorizado por el Reglamento de la Unión Europea- no podría estar limitando la demanda de coches, al no ofrecer suficiente variedad de producto al potencial comprador. Pero también se recordó que los concesionarios multi-marca no han tenido éxito en países como Estados Unidos. La razón primordial de la exclusividad de los concesionarios está en asegurar la calidad del servicio post-venta (que es, por otro lado, la actividad más rentable de los concesionarios, ya que en las ventas su margen es muy exiguo). El Informe de la Comisión Europea sobre la aplicación del citado Reglamento no ha constatado limitaciones a la competencia en el sector. Por otro lado, en España entre el 50 y el 78% de los consumidores mantienen lealtad de marca en sus nuevas compras, de manera que son principalmente los primeros adquirentes quienes comparan marcas.
· Dentro del contexto internacional de crisis descrito, las fábricas españolas pueden considerarse competitivas, gracias a su relativa modernidad; al peso limitado de los costes salariales -que representan alrededor del 9% del coste de fabricación-; y a la existencia en España de una importante industria auxiliar. Aunque la fabricación de algún modelo concreto pueda trasladarse a la República Checa o al Norte de Africa, sería la deslocalización de la industria auxiliar del automóvil lo que podría poner en peligro el futuro de las fábricas españolas.
Sin perjuicio de lo anterior, las fábricas españolas tienen que hacer frente a problemas logísticos tanto en el suministro (in-bounds) como en la salida de vehículos, debido al escaso desarrollo del transporte de mercancías por ferrocarril; a las insuficientes conexiones ferroviarias con Francia ¿un medio que en España parece haberse centrado exclusivamente en la alta velocidad para el transporte de personas-; y, en fin, a las rigideces y carestía de los servicios portuarios.
Tampoco debiera descartarse el peligro para España, en caso de un ajuste severo del sector provocado por la crisis internacional, de que los recortes de producción o cierre de plantas no atendieran a cánones de eficiencia, sino a impulsos políticos proteccionistas ligados al llamado "efecto sede".
lunes, mayo 04, 2009
Todos ahora tienen marcas blancas
Los híper amplían la gama de marcas blancas para conservar a los clientes
• Carrefour lanza en Francia productos de bajo coste y estudia implantar la iniciativa en España
• Caprabo y El Corte Inglés lanzan enseñas para competir en segmentos 'premium' y 'low cost'
JOSEP M. BERENGUERASBARCELONA
La crisis no ha hecho más que confirmar la tendencia al alza del consumo de marcas blancas. El consumidor ve cómo productos fabricados muchas veces por las marcas líderes se pueden comprar, aunque bajo otro sello, por precios más económicos. Y eso es visto aún con mejores ojos en épocas de crisis como la actual. Las cadenas de distribución han reforzado la presencia de sus marcas blancas al ver cómo las ventas se han incrementado, incluso algunas han lanzado gamas premium. Ahora, Carrefour ha decidido atacar por el otro extremo: lanzará una nueva marca blanca de gama, y precios, aún más bajos.La nueva insignia se llamará Carrefour Discount y se lanzará en Francia a finales de mes. Ofrecerá 400 productos (el 83% de alimentación) a bajo precio con el objetivo de "contribuir a hacer frente a la crisis económica, así como de atraer a nuevos clientes", según la compañía. La firma francesa no ha querido dar ejemplos concretos de rebajas, pero asegura que "la típica cena francesa compuesta de bistec con judías verdes, Camembert, pan y yogur costará 1,02 euros por cabeza". Con este movimiento, quieren pasar del 40% de cuota de sus productos al 50% en Francia, donde se estudiará su éxito. Fuentes de la compañía no descartan que la insignia llegue a España, donde su facturación cayó en el primer trimestre el 6,3%.SONDEO DEL CONSUMIDOR"No es la primera vez que la compañía francesa sondea a sus consumidores. Es líder en gamas dentro de sus marcas blancas: ha llegado a tener De Nuestra Tierra, la más cara del lineal en alimentación nacional; su marca Carrefour, luchando con las marcas medianas; y el número uno, productos más baratos", explica el profesor de Márketing de Esade Gerard Costa. "Lo que es verdaderamente interesante es que hasta el líder tenga que mover ficha para no quedarse atrás", añade.El mercado español estaba acostumbrado a una lucha pacífica entre marcas blancas, pero la crisis ha disparado el consumo de estos productos (33% en marzo) y las cadenas las consideran una opción para ganar clientes en una época de caída de la facturación. Por ejemplo, Mercadona eliminó 900 referencias de las estanterías para abaratar precios, lo que ha aumentado el número de compradores en sus supermercados.El Corte Inglés ya hizo un movimiento similar al de Carrefour en octubre, cuando lanzó Aliada, su enseña de bajo coste para productos propios. Fuentes del grupo aseguran que "están muy satisfechos de las ventas" y que incluso han ampliado levemente el número de referencias iniciales (200). Caprabo optó por atacar el otro extremo, con una nueva marca blanca premium: SeleQtia. Fuentes de la empresa aseguran que la línea está funcionando "muy bien" y que, desde que incorporaron productos de la marca Eroski, las ventas de su marca del distribuidor han aumentado "hasta un 40%". Las mismas fuentes rechazan lanzar una marca de gama baja. Tampoco Mercadona va a seguir la estrategia de Carrefour. "Somos prescriptores de nuestros clientes. Les recomendamos lo mejor al mejor precio, por lo que una marca low cost sería tirarnos piedras a nuestro tejado", señalan."Las cadenas se encuentran en un entorno difícil, por lo que tienen que hacer movimientos para atraer al consumidor. Ampliar la gama es una de las opciones", señala el consultor de retail y consumo de Pricewaterhousecoopers Javier Vello. Fuentes del sector reconocen que el objetivo es también frenar la fuga de compradores hacia el hard discount (Lidl, Aldi), que han aumentado sus clientes notoriamente."Ahora los precios son lo más importante. Crear gamas de precio bajo demuestra que la distribución juega la carta de que el consumidor escoja el establecimiento por la enseña, y luego, dentro, ya le ofrecerán lo que le tengan que ofrecer. Si entra, compra, y lo mismo incluso vuelve. Por eso los mensajes de ofertas y precios más bajos son ahora la prioridad", añade Costa.
• Carrefour lanza en Francia productos de bajo coste y estudia implantar la iniciativa en España
• Caprabo y El Corte Inglés lanzan enseñas para competir en segmentos 'premium' y 'low cost'
JOSEP M. BERENGUERASBARCELONA
La crisis no ha hecho más que confirmar la tendencia al alza del consumo de marcas blancas. El consumidor ve cómo productos fabricados muchas veces por las marcas líderes se pueden comprar, aunque bajo otro sello, por precios más económicos. Y eso es visto aún con mejores ojos en épocas de crisis como la actual. Las cadenas de distribución han reforzado la presencia de sus marcas blancas al ver cómo las ventas se han incrementado, incluso algunas han lanzado gamas premium. Ahora, Carrefour ha decidido atacar por el otro extremo: lanzará una nueva marca blanca de gama, y precios, aún más bajos.La nueva insignia se llamará Carrefour Discount y se lanzará en Francia a finales de mes. Ofrecerá 400 productos (el 83% de alimentación) a bajo precio con el objetivo de "contribuir a hacer frente a la crisis económica, así como de atraer a nuevos clientes", según la compañía. La firma francesa no ha querido dar ejemplos concretos de rebajas, pero asegura que "la típica cena francesa compuesta de bistec con judías verdes, Camembert, pan y yogur costará 1,02 euros por cabeza". Con este movimiento, quieren pasar del 40% de cuota de sus productos al 50% en Francia, donde se estudiará su éxito. Fuentes de la compañía no descartan que la insignia llegue a España, donde su facturación cayó en el primer trimestre el 6,3%.SONDEO DEL CONSUMIDOR"No es la primera vez que la compañía francesa sondea a sus consumidores. Es líder en gamas dentro de sus marcas blancas: ha llegado a tener De Nuestra Tierra, la más cara del lineal en alimentación nacional; su marca Carrefour, luchando con las marcas medianas; y el número uno, productos más baratos", explica el profesor de Márketing de Esade Gerard Costa. "Lo que es verdaderamente interesante es que hasta el líder tenga que mover ficha para no quedarse atrás", añade.El mercado español estaba acostumbrado a una lucha pacífica entre marcas blancas, pero la crisis ha disparado el consumo de estos productos (33% en marzo) y las cadenas las consideran una opción para ganar clientes en una época de caída de la facturación. Por ejemplo, Mercadona eliminó 900 referencias de las estanterías para abaratar precios, lo que ha aumentado el número de compradores en sus supermercados.El Corte Inglés ya hizo un movimiento similar al de Carrefour en octubre, cuando lanzó Aliada, su enseña de bajo coste para productos propios. Fuentes del grupo aseguran que "están muy satisfechos de las ventas" y que incluso han ampliado levemente el número de referencias iniciales (200). Caprabo optó por atacar el otro extremo, con una nueva marca blanca premium: SeleQtia. Fuentes de la empresa aseguran que la línea está funcionando "muy bien" y que, desde que incorporaron productos de la marca Eroski, las ventas de su marca del distribuidor han aumentado "hasta un 40%". Las mismas fuentes rechazan lanzar una marca de gama baja. Tampoco Mercadona va a seguir la estrategia de Carrefour. "Somos prescriptores de nuestros clientes. Les recomendamos lo mejor al mejor precio, por lo que una marca low cost sería tirarnos piedras a nuestro tejado", señalan."Las cadenas se encuentran en un entorno difícil, por lo que tienen que hacer movimientos para atraer al consumidor. Ampliar la gama es una de las opciones", señala el consultor de retail y consumo de Pricewaterhousecoopers Javier Vello. Fuentes del sector reconocen que el objetivo es también frenar la fuga de compradores hacia el hard discount (Lidl, Aldi), que han aumentado sus clientes notoriamente."Ahora los precios son lo más importante. Crear gamas de precio bajo demuestra que la distribución juega la carta de que el consumidor escoja el establecimiento por la enseña, y luego, dentro, ya le ofrecerán lo que le tengan que ofrecer. Si entra, compra, y lo mismo incluso vuelve. Por eso los mensajes de ofertas y precios más bajos son ahora la prioridad", añade Costa.
viernes, marzo 06, 2009
LA COMPETENCIA y SU EMPRESA
La competencia es toda aquella forma que satisface el deseo de las personas.
Usted elige lo que más beneficios le produce directamente o indirectamente.
La teoría debe decir que hay muchos competidores y no solamente los de la empresa contraria a usted.
La crisis disparo esta competencia y creo el mejor competidor. El MIEDO es el gran adversario a vencer por parte de todos. La gente tiene miedo a perderlo todo aún sin ese problemas. Es empatía emocional, la que nos invade en todo los momentos que vemos la situación. ¿Qué podemos hacer para que esto no suceda, simplemente actuar cómo si la amenaza esta cerca, próxima ya es tarde.
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