Ponga a salvo su reputación
Las empresas cifran el coste medio de una crisis en 514.000 euros
Así lo pone de manifiesto el estudio que ha realizado la consultora de comunicación Burson-Marsteller tras entrevistar a 200 directivos de compañías europeas, el 60% de los cuales ha vivido al menos una crisis a lo largo de su carrera (el 59%, en el último año). Con un plan de preparación, las empresas tardan de media siete meses en recuperarse de la contingencia sufrida; en tanto que si no lo han elaborado, tardan dos meses más.
Y el tiempo tiene un precio, recuerda Sara Blázquez, directora de la compañía y responsable de comunicación de crisis. Y cuanto más transcurra, más encarece el coste de la crisis. Según los ejecutivos encuestados por Burson, el coste medio de una crisis se cifra en 514.000 euros. Los ahorros que una compañía puede conseguir, si está preparada para afrontar la situación, pueden ser del 30%.
¿Y qué hace falta para estar preparado? Tener un manual de crisis, donde se prevén distintos riesgos y un plan de actuación pormenorizado para responder a cada uno de ellos. Haber designado a los integrantes del gabinete de crisis, normalmente seis u ocho personas con cargos ejecutivos y formadas como portavoces de la compañía. Y realizar simulacros para comprobar si los procedimientos estandarizados funcionan bien y rápido, que es la clave para resolver un conflicto que ponga en peligro la reputación de la compañía, en opinión de Javier López Zafra, director del área jurídica y de relaciones institucionales de L'Oréal España y responsable de su gabinete de crisis.
Para evitar que un incendio, una intoxicación, una retirada de producto, un plan de despidos o de reestructuración socaven la credibilidad de una empresa, la comunicación es otra de las piezas vitales, en opinión de las fuentes consultadas.
Es a través de la información como ArcelorMittal ha conseguido que el expediente de regulación de empleo que implica a sus 12.000 empleados en España hasta diciembre de este año no se le escape de las manos. Según Ignacio Ágreda, director de comunicación de la compañía, "es un ERE singular, es flexible, y había que explicarlo. Reduce las horas de trabajo hasta un máximo del 40%, dependiendo del área de actividad o la fábrica de que se trate". A su juicio, esta crisis ha puesto a prueba el diálogo social dentro de ArcelorMittal. Y la clave para resolverla ha sido la comunicación. Tanto interna: antes del ERE, se explicó a los trabajadores cómo estaba afectando la crisis económica a la compañía, y al presentarlo, que era una herramienta para afrontar la situación manteniendo el empleo, continúa. Como la comunicación externa: los medios de comunicación tenían que saber al detalle los extremos del ERE para no crear alarmas entre los 12.000 trabajadores, concluye Ágreda.
¿Qué suele fallar en la gestión de una crisis? Enrique Alcat, consultor especializado en formación de ejecutivos y gestión de crisis, lo tiene claro: "Lo que suele pasar cuando una crisis está mal llevada es que los directivos no dicen la verdad o tardan en dar la cara, en responder a los empleados, medios de comunicación, clientes, proveedores, a sus públicos de interés en definitiva". "No mentir y actuar con rapidez es vital para resolver una crisis, incluso aunque no se tenga toda la información sobre las posibles causas. Cuando la opinión pública quiere saber algo, hay que reaccionar", dice María Irazusta, socia directora de Irazusta Comunicación.
Pero la prevención de crisis no se está utilizando más actualmente, aunque la economía esté bajo mínimos e impacte de lleno en las corporaciones, coinciden los expertos. Sí se está notando, apunta Arturo Pinedo, socio director de Llorente & Cuenca, un aumento en el asesoramiento en el caso de ERE, cierres de fábricas y refinanciaciones empresariales. "Y es un error gravísimo porque en el 90% de los casos las crisis responden a situaciones evitables o problemas latentes dentro de las compañías", agrega.
Las empresas de los sectores más expuestos a situaciones de riesgo, como puedan ser el petroquímico, farmacéutico y gran consumo, son las mejor preparadas ante posibles avatares. Tienen protocolos de actuación y equipos formados para prevenirlos.
Éste es el caso de L'Oréal. Hace ahora casi un año, en plena campaña de Navidad, activó sus dispositivos porque recibió una llamada del Instituto Nacional de Consumo advirtiendo de la retirada de las tiendas de una crema de la marca debido a reacciones adversas en los consumidores. Entonces puso en marcha la fase de contraste y evaluación del problema, explica Javier López Zafra, para comprobar que era un bulo que se había difundido por Internet, y que provocó durante día y medio la retirada del producto en El Corte Inglés; pero, gracias al desmentido y a la comunicación con autoridades y comercios, se consiguió mitigar los efectos de la falsa noticia. El pasado marzo, el gabinete volvió a actuar con la reestructuración de la planta que L'Oréal tiene en San Agustín de Guadalix (Madrid), añade el directivo.
El coste del "aparato anticrisis" para una organización puede oscilar en términos generales entre 30.000 y 50.000 euros, según las fuentes consultadas, que hacen suyo el refrán de más vale prevenir que curar. -
Ponga a salvo su reputación
- Haga una planificación financiera (provisione bien los gastos e inversiones derivados de la crisis).
- Organice el equipo gestor de la crisis (debe ser un equipo presencial y estar formado en contingencias).
- Tenga una comunicación rápida con sus públicos de interés (clientes, empleados, proveedores, medios de comunicación, Administración...).
- Prevea un protocolo de actuación con una evaluación de escenarios posibles y un seguimiento de los mismos.
CARMEN SÁNCHEZ-SILVA 15/11/2009 El País de Madrid
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