La rentabilidad en la inversión publicitaria en la Formula UNO

Santander pulsa el 'kers' del patrocinio en McLaren

Publicado el 27-05-2009 , por L. Junco diario Expansión

El banco obtiene un retorno de la inversión de cinco euros por cada euro invertido en la Fórmula 1, donde desembolsa alrededor de 22 millones de euros por temporada.
Santander pilota con el actual campeón del Mundial de Fórmula 1, Lewis Hamilton, su éxito en los mercados internacionales. La entidad que preside Emilio Botín invierte alrededor de 22 millones de euros por temporada en el gran circo del motor, donde está presente a través del patrocinio de McLaren y la esponsorización de los Grandes Premios de Brasil, Reino Unido y Alemania.
Esta inversión le ha permitido un retorno de más de 110 millones, es decir, cinco euros por cada euro invertido en la competición donde permanece desde hace tres temporadas (2009, incluido).
FuerzaAquellas regiones donde más fuerza tiene su patrocinio coinciden con los mercados en los que la entidad ha realizado sus últimas adquisiciones, como Banco Real en Brasil y la filial financiera de RBS y algunos activos de GE en Alemania (donde ha duplicado su tamaño), además de en Reino Unido, donde en 2005 se hizo con Abbey. Hace cuatro años, en Reino Unido, Santander era conocido por el 15% de la población inglesa, mientras que ahora ya está en la mente del 80%, de los que un 20% asegura que es por la Fórmula 1.
El patrocinio del Gran Premio de Silverstone representó hace dos años un salto exponencial en el conocimiento de la entidad, que fue la primera firma en emplear la imagen de Hamilton como campeón del mundo de 2008 y que, en unas semanas, realizará una nueva campaña con motivo de la carrera británica con el piloto de McLaren. Según el 80% de los directivos de la entidad en ese país, esta estrategia ha favorecido las ventas, por la presencia en un deporte que aúna los valores de la internacionalización y la juventud.
La entidad entró en McLaren junto con Fernando Alonso en 2007. Un año después, el piloto español abandonó las flechas plateadas con el alerón de Santander, en una temporada en que McLaren fue campeón.
El incremento del retorno esta temporada se debe, en buena parte, al boom que está viviendo este deporte en Reino Unido donde ya hay 20 millones de fans, no sólo por el liderazgo del mundial de Jenson Button (Brawn GP), sino porque esta temporada es retransmitido por la BBC, la principal cadena del país.Página 20 / Santander unifica sus marcas en Reino Unido.

Todos ahora tienen marcas blancas

Los híper amplían la gama de marcas blancas para conservar a los clientes
• Carrefour lanza en Francia productos de bajo coste y estudia implantar la iniciativa en España
• Caprabo y El Corte Inglés lanzan enseñas para competir en segmentos 'premium' y 'low cost'

JOSEP M. BERENGUERASBARCELONA

La crisis no ha hecho más que confirmar la tendencia al alza del consumo de marcas blancas. El consumidor ve cómo productos fabricados muchas veces por las marcas líderes se pueden comprar, aunque bajo otro sello, por precios más económicos. Y eso es visto aún con mejores ojos en épocas de crisis como la actual. Las cadenas de distribución han reforzado la presencia de sus marcas blancas al ver cómo las ventas se han incrementado, incluso algunas han lanzado gamas premium. Ahora, Carrefour ha decidido atacar por el otro extremo: lanzará una nueva marca blanca de gama, y precios, aún más bajos.La nueva insignia se llamará Carrefour Discount y se lanzará en Francia a finales de mes. Ofrecerá 400 productos (el 83% de alimentación) a bajo precio con el objetivo de "contribuir a hacer frente a la crisis económica, así como de atraer a nuevos clientes", según la compañía. La firma francesa no ha querido dar ejemplos concretos de rebajas, pero asegura que "la típica cena francesa compuesta de bistec con judías verdes, Camembert, pan y yogur costará 1,02 euros por cabeza". Con este movimiento, quieren pasar del 40% de cuota de sus productos al 50% en Francia, donde se estudiará su éxito. Fuentes de la compañía no descartan que la insignia llegue a España, donde su facturación cayó en el primer trimestre el 6,3%.SONDEO DEL CONSUMIDOR"No es la primera vez que la compañía francesa sondea a sus consumidores. Es líder en gamas dentro de sus marcas blancas: ha llegado a tener De Nuestra Tierra, la más cara del lineal en alimentación nacional; su marca Carrefour, luchando con las marcas medianas; y el número uno, productos más baratos", explica el profesor de Márketing de Esade Gerard Costa. "Lo que es verdaderamente interesante es que hasta el líder tenga que mover ficha para no quedarse atrás", añade.El mercado español estaba acostumbrado a una lucha pacífica entre marcas blancas, pero la crisis ha disparado el consumo de estos productos (33% en marzo) y las cadenas las consideran una opción para ganar clientes en una época de caída de la facturación. Por ejemplo, Mercadona eliminó 900 referencias de las estanterías para abaratar precios, lo que ha aumentado el número de compradores en sus supermercados.El Corte Inglés ya hizo un movimiento similar al de Carrefour en octubre, cuando lanzó Aliada, su enseña de bajo coste para productos propios. Fuentes del grupo aseguran que "están muy satisfechos de las ventas" y que incluso han ampliado levemente el número de referencias iniciales (200). Caprabo optó por atacar el otro extremo, con una nueva marca blanca premium: SeleQtia. Fuentes de la empresa aseguran que la línea está funcionando "muy bien" y que, desde que incorporaron productos de la marca Eroski, las ventas de su marca del distribuidor han aumentado "hasta un 40%". Las mismas fuentes rechazan lanzar una marca de gama baja. Tampoco Mercadona va a seguir la estrategia de Carrefour. "Somos prescriptores de nuestros clientes. Les recomendamos lo mejor al mejor precio, por lo que una marca low cost sería tirarnos piedras a nuestro tejado", señalan."Las cadenas se encuentran en un entorno difícil, por lo que tienen que hacer movimientos para atraer al consumidor. Ampliar la gama es una de las opciones", señala el consultor de retail y consumo de Pricewaterhousecoopers Javier Vello. Fuentes del sector reconocen que el objetivo es también frenar la fuga de compradores hacia el hard discount (Lidl, Aldi), que han aumentado sus clientes notoriamente."Ahora los precios son lo más importante. Crear gamas de precio bajo demuestra que la distribución juega la carta de que el consumidor escoja el establecimiento por la enseña, y luego, dentro, ya le ofrecerán lo que le tengan que ofrecer. Si entra, compra, y lo mismo incluso vuelve. Por eso los mensajes de ofertas y precios más bajos son ahora la prioridad", añade Costa.

Marketing en crisis y el futuro es las personas

El marketing ya no gira en torno a la marca. Hacer marketing no es idear un logo. Ni es sólo cultivar los valores de una marca. Ni convencer a clientes. No. El marketing ahora debe tener un único objetivo, un único fin y una única fuente: las personas. A esta conclusión llegaron el pasado martes los expertos reunidos en la primera sesión del evento Hoy es marketing, organizado por la escuela de negocios ESIC. La crisis, dijeron, no puede ser una excusa que impida vender. Y para triunfar actualmente, lo importante es escuchar lo que las personas quieren. Porque tienen claro lo que quieren.

Lo importante ahora, coinciden los expertos, es saber escuchar al cliente

Madrid. Primera parada del maratón de las estrategias Hoy es marketing. En el auditorio de IFEMA, donde se celebró la jornada inicial de las siete que comprende este encuentro entre profesionales de la mercadotecnia, no cabía ni un alfiler. Más de 3.000 personas abarrotaban la enorme sala frente al escenario. También a rebosar estuvieron las dos salas anexas, en las que se podían seguir la treintena de conferencias gracias a dos pantallas gigantes. Y frente a los asistentes desfilaron 28 ponentes: profesores de ESIC, directivos de marketing de multinacionales, responsables de empresas medianas y de instituciones gubernamentales. Todos tenían 20 minutos asignados. Pocos fueron capaces de decir lo que querían en tan poco tiempo. Hubo incluso que dar un tijeretazo a la hora del café y de la comida. Pero a pesar de que la jornada se convirtió en una carrera de fondo, la sala se mantuvo llena.
"¿Escuchamos a nuestros clientes y les ofrecemos lo que nos piden? El cliente es la forma de marketing más inteligente a largo plazo", plateó José Rocillo, director general de negocios de Telefónica. El cliente, el gran experto. Ésa es también la idea sobre la que Javier Rovira, profesor del ESIC, ha creado toda una nueva teoría para el sector: el consumering. "Está claro que dependiendo de la empresa y el sector para el que se trabaje será más factible o menos escuchar lo que el consumidor quiere. Pero en la medida de lo posible es lo que hay que hacer ahora. Quien consiga ofrecer un paso más de libertad que su competencia, será quien triunfe", prometió. En la puerta de la sala, un stand ofrecía su nuevo libro, donde explica las claves de esta nueva corriente.
Además del cliente, el gran protagonista de la jornada del martes fue Internet. "Los consumidores tienen menos dinero, buscan y comparan. Usan Internet para informarse", recordaba Javier Rodríguez Zapatero, director general de Google España. "Una amiga me dijo un día que necesitaba comprar tres chubasqueros. Y estuvo comparando varios modelos por Internet. Para comprar algo tan poco importante como un chubasquero acudió a la Red. Me di cuenta de que ésa es la gente a la que yo le tengo que vender viajes. Gente informada, activa", reflexionó Ignacio Salas, director de marketing y fundador de la empresa online Atrápalo. Personas con nuevos hábitos requieren nuevas estrategias.

"Lo importante es que la marca dialogue con el cliente. No hace falta un anuncio enorme", opinó Ícaro Moyano, responsable de marketing de la red social Tuenti. Su conferencia fue una de las más comentadas de la jornada. Muchos asistentes, en la pausa del café, debatían si las redes sociales son o no la respuesta. Para Moyano no hay duda, porque ofrecen una publicidad muy monitorizada. "Podemos saber exactamente qué pasa con nuestra publicidad. A quién le llega. Cuándo", defendió.
No fue la única representación de las redes sociales online. Laura González-Estafani, responsable de marketing de Facebook España, ofreció allí su primera conferencia pública. Defendió el uso de su producto más allá de lo lúdico, e intentó convencer al auditorio de todas las posibilidades que ofrece Facebook a las empresas, con la creación de grupos, eventos y publicidad segmentada. En la sala, algunos profesionales asentían. Otros lucían caras de escepticismo. "Puede que estos sitios sean una herramienta más, pero no son la clave. Todavía no puedes mantener una marca con estas cositas de Internet", se lamentaba una de las asistentes, responsable de la mercadotecnia de una empresa de distribución española. "Ya, pero si no estás en Internet, no pones la semilla para llegar a los chavales. Ésos ya ni ven la tele ni escuchan la radio", rebatía su compañero de al lado.
"Esto de que existe una publicidad para la crisis es una tontería. La publicidad tiene que ser siempre la misma: efectiva. Nuestro negocio no son las redes sociales o los periódicos, o la televisión. Nuestro negocio es influir. Y tenemos que saber hacerlo en cualquier soporte". Así zanjó la polémica Pablo Alzugaray, presidente de la agencia de publicidad Shackleton, en su breve intervención.
Y otro aviso para navegantes desde Google: el cliente es lo más importante en los tiempos que corren, pero no hay que olvidar el resto. "Hay que cuidar la marca, evitar que se desgaste por la crisis, porque la crisis pasará y tendremos que seguir adelante", recordó el responsable en España de Google.

Vender un país

Cuando se habla de marketing, se habla de estrategias de mercado, de ventas, de influencia. Pero no sólo hay que saber vender coches, productos bancarios o cremas faciales. También hacen falta buenas dosis de mercadotecnia para vender un país. En torno a esa idea giró una de las mesas redondas más extensas de la jornada del martes de Hoy es Marketing: la "marca país".
"Construir la marca de un país es como hacer una chimenea de madera: para hacerla hay que conseguir una madera que no se consuma, pero que permita hacer fuego", razonó José Miguel Sánchez Guitian, coordinador del grupo de trabajo del Plan de Imagen de España. España en el exterior, tal y como demuestran muchos foros de Internet, todavía es sólo sol, playa, alcohol y fiesta. ¿Cómo mantener el equilibrio entre seguir atrayendo a los turistas sin acabar por quemar la imagen del país? Para Sánchez, la clave está en mejorar lo que ya hay. "No se trata de obsesionarse con diseñar logotipos, porque algunos como el que ideó Miró hace 50 años todavía funcionan. Lo que hay que hacer es inventar menos y amplificar más lo que ya tenemos. Cuidar a los que siguen eligiendo España como destino turístico", defendió.
Para Fernando Pastor, director de comunicación del ICEX, una buena estrategia de imagen pasa por conseguir que las marcas españolas sean un referente. "Fuera te das cuenta de que las empresas españolas son una gota de agua en un océano. El turismo sigue siendo lo poco que los extranjeros asocian a España. Hay que trabajar para enseñar otros vectores", pidió. Entre sus aliados, la Asociación de Marcas Renombradas de España (AMRE). Para su vicepresidente y además consejero de Inditex, Antonio Abril: "Hay que lograr que las marcas que salen de aquí puedan apoyarse en la referencia de ser españolas. Que se sientan orgullosas. Que les aporte algo".
El País, Cristina Delgado 3/05/09

Buena estrategia para anunciar una fusión entre una empresa brasilera y otra española

¿Es empleado de Tavex? Siga la huella roja


Publicado el 08-04-09 , por Y. Blanco La campaña creativa corrió a cargo de Future Brand, división de McCann Erikson




Tras la fusión entre la productora española de tela vaquera y la brasileña santista en 2006, el grupo puso en marcha una misteriosa campaña para presentar su imagen de marca e implicar a sus empleados.
Como si de un lunes cualquiera se tratase, Antonio se despide del fin de semana y coge el coche para dirigirse a la oficina. Le espera una ración de viento frío, media hora de atasco y otros 15 minutos extra para encontrar aparcamiento o, lo que es lo mismo, una dosis de rutina diaria.
Sin embargo, cuando llega a su lugar de trabajo, Antonio nota algo diferente en la oficina.

Hay algo que no encaja, algo que el viernes cuando me fui no estaba, piensa. Analiza el color de las paredes, el mobiliario y, de repente, su vista se dirige a un objeto que brilla en el suelo... ¡Una huella roja!
No es la única, hay decenas así en toda la oficina. Antonio no es el único sorprendido; todos sus compañeros observan las pisadas con extrañeza buscando una explicación. Nadie se atreve a preguntar a su jefe qué significan las huellas. La única pista para adivinar el porqué de los pies rojos es una inscripción que dice: El día 10 comienza un nuevo camino, ¿estás preparado?.


El misterio se desvela un mes después, el 10 de junio, cuando, al llegar a la oficina, Antonio descubre un cartel con el lema Hoy empieza un nuevo camino. ¿Estás preparado? Ese día, los directivos de Tavex, la compañía española de producción de tela vaquera para la que trabaja Antonio, se reúnen con sus empleados para explicarles cuál es el motivo de esta campaña de comunicación interna.
CofreEn el encuentro, los 5.500 trabajadores que el grupo, nacido en 2006 a raíz de la fusión entre la firma productora de tela vaquera Tavex y la brasileña Santista, uno de los tres mayores productores de denim del mundo, reciben una caja roja como las huellas, con la inscripción, Hoy todos empezamos a andar un nuevo camino, en árabe, portugués y castellano.
El cofre no contiene bombones, sino un par de chanclas de la marca havaianas (fabricadas por Alpargatas, uno de los principales accionistas de Tavex) con la inscripción Leading Together , una pulsera roja, una carta firmada por el presidente, unos adhesivos rojos con forma de huella (que los empleados debían firmar y pegar en una T gigante, logo de Tavex, para participar en un sorteo) y un folleto que desentrañaba el significado de Leading Together para el cliente: flexibilidad, atención, dedicación, innovación constante, liderazgo. Un mes después, se realizó el sorteo, que premió a 15 trabajadores de distintas áreas geográficas con una cámara fotográfica para el nuevo viaje.
Ésta fue la fórmula elegida por Tavex para dar a conocer a sus empleados la nueva alma de la compañía. �Aunque Tavex y Santista tenían cada una su propia marca, cultura y valores, ambas coincidían en que contaban con una posición de liderazgo en sus respectivos sectores, eran compañías profesionalizadas que cotizaban en bolsa y tenían una larga trayectoria, desde 1846 (Tavex) y 1929 (Santista)�, explica Natanael Kaminiski, director global de desarrollo comercial de Tavex. Después de la integración, el grupo puso en marcha un proceso de diseño de la nueva marca, que debía ser �un sumario de la cultura de ambas compañías, que comunicara nuestro valor a los clientes�.
Tras realizar una consultoría de marcas y entrevistas con clientes de todo el mundo para determinar la percepción de la compañía hispano-brasileña y de sus rivales, el grupo decidió mantener el nombre de Tavex en el nuevo logo. ¿Por qué? �El alma de la compañía es europea, puesto que ese mercado es el creador de la moda y las nuevas tendencias. En ese contexto, Tavex es sinónimo de liderazgo y por eso quisimos mantenerlo�, destaca Kaminski.
En lo relativo al color, la suerte favoreció a Santista, aunque por diversos motivos. Según el directivo, �Tavex tenía un logo azul, un color muy común en nuestro sector, mientras que Santista utilizaba el rojo, que simboliza la pasión, la fuerza y el liderazgo, muy ligados al carácter español�. Así nació el actual logo de la firma, una T de color rojo con una bandera, �que representa la voluntad de seguir adelante y conquistar el futuro�.
Una vez resuelto el dilema del logo, el desafío era cómo comunicar esta actitud a los trabajadores y clientes. Para ello, se escogió el lema Leading Together, con el objetivo de expresar que �el liderazgo de Tavex se reafirma con cada pedido. Sólo tiene valor en la medida en que los clientes tienen éxito y son líderes en su nicho de mercado y, en esta línea, la huella de cada empleado es fundamental�, afirma Kaminski. �Esta idea también se relaciona con la sostenibilidad en los lugares donde trabajamos�, añade. Tavex perdió 27,2 millones de euros en 2008, frente a las ganancias de 0,8 millones del ejercicio anterior.
La campaña creativa de Future Brand, división de McCann Erikson, también supuso la creación del Tavex World, un mundo dedicado al cliente, que recibe también su caja con una cámara y un pasaporte. Tavex ha optado por una estrategia de marca respaldada en todas sus líneas de negocio, similar a la de Nestlé y Coca-Cola.
Así, para su negocio de denim utiliza Tavex y Santista se mantiene como una marca local en Brasil para su línea de ropa de trabajo, que combina calidad y un coste más bajo. Mientras, las huellas rojas siguen ocupando su15% de tejido para la confección de prensas vaqueras.

La fusión la acordaron ayer los accionistas significativos de Tavex Algodonera: Rilafe, Golden

Limit, Eurotogala, Caja de Burgos y Caixanova. La nueva Tavex Algodonera prevé invertir más de 300 millones de euros en los próximos cinco años para duplicar su producción de tejido vaquero y alcanzar una facturación anual de 1.000 millones de euros, según anunció su presidente, Enrique Garrán. Tavex explicó ayer en un comunicado que tras la fusión, Camargo Correa y Sao Paulo Alpargatas, los principales accionistas de la compañía absorbida, Santista Textil, serán los propietarios más significativos de la nueva Tavex.
La compañía resultante de la fusión cuenta con doce plantas de producción en tres continentes (Centro y Suramérica, Europa y el Norte de África). Santista aportará siete fábricas (cinco en Brasil, una planta en Argentina y una en Chile) y Tavex cinco (tres en España, una en Marruecos y una en México). La plantilla actual de Santista Textil asciende a 4.700 personas y la de Tavex a 1.200 personas.
El presidente de Tavex apuntó que la fusión se enmarcaría en el proceso de consolidación que atraviesa la industria textil internacional, que busca atender a una demanda cada vez más globalizada y precisó que Tavex y Santista comparten estrategia, filosofía de dirección y experiencia internacional. lugar en todas las oficinas de Tavex.

Desaparecio La Publicidad en las calles y en ....

Cosa curiosa, a cada crisis una víctima siempre sale mal parada. Es pobre pensar que la publicidad es un gasto, salvo que la pongan en lugares no estudiados. Hoy la oferta por darse a conocer es varió pinto, muchas cosas caras o baratas, con audiencia probada o gratuita con morbosos lectores de secciones eróticas. Todo vale para darse a conocer. En Madrid prohibieron el hombre cartel o sanwiche. Si fosforito un personaje de tocar música con los huesos hoy de que viviría. La publicidad es sentirse parte de algo y crear pertenencia entre el producto o servicio que se ofrece y la persuasión creativa nos llama a tomar atención.

Les dejo la foto del metro con anuncios de los vende espacios para buscar el cliente anunciador.

En Expansión sale publicado lo siguiente

La comunicación es una de las primeras partidas que se recorta en los presupuestos de las empresas cuando llegan los problemas. Sin embargo, el peligro es dejar las marcas abandonadas, que podrían tardar varios años en recuperarse cuando vuelvan las ‘vacas gordas’.
La primera reacción es recortar, recortar y recortar, y la publicidad es una de las primeras opciones», afirma el profesor de Márketing de Wharton, Peter Fader. En época de desaceleración económica, las empresas reducen drásticamente su gasto en publicidad, dejando un vacío en las mentes de los consumidores que los vendedores agresivos pueden aprovechar. La situación económica actual «te ofrece la insólita oportunidad de diferenciarte y destacar entre la multitud», explica Fader. Pero «se necesita mucho coraje y capacidad de convicción para conseguir que los altos directivos acepten y adopten esta idea».
En opinión del profesor de Márketing de Wharton, Leonard Lodish, la escasa demanda de servicios publicitarios provoca que sus precios bajen, lo que ayuda a justificar el gasto en publicidad en un entorno económico desfavorable. «Si tu empresa puede añadir algo que resulta importante en este entorno, será más eficiente transmitiendo el mensaje ahora que en época de vacas gordas», afirma Lodish.
Diversas investigaciones muestran que las empresas que de manera consistente hacen publicidad –incluso durante periodos de recesión económica– obtienen mejores resultados a largo plazo. Un estudio de McGraw-Hill Research, que analizaba 600 empresas desde 1980 a 1985, concluyó que las ventas de aquéllas que eligieron mantener o incrementar su gasto en publicidad durante la recesión de 1981-1982 eran significativamente superiores con la recuperación económica.
Concretamente, las ventas de las empresas que durante la recesión habían hecho agresivamente publicidad, superaban en un 256% a las de aquellas que cancelaron su publicidad.
Para las empresas que siguen haciendo publicidad a pesar de la recesión e, incluso, incrementan sus actividades promocionales, la clave es transmitir mensajes que reflejen los tiempos que corren y describan cómo su producto o servicio puede beneficiar al consumidor. Por ejemplo, en tiempos de recesión, es muy tentador subrayar el precio, pero esto sólo funciona en firmas como Costco o Wal-Mart, cuya estrategia está basada de todas formas en ofrecer bajos precios año tras año.
Nuevo enfoqueEileen Campbell, directora ejecutiva de la firma de publicidad Millward Brown en Nueva York, afirma que, aunque las empresas tal vez no deberían pensar tanto en la recesión, ni asustar a los consumidores que guardan su dinero debajo del colchón, ciertos productos necesitan un enfoque directo: «Sería una locura que los servicios financieros siguieran comportándose como lo hacían hace un año».
No obstante, asimismo, muchos consumidores son conscientes del clima negativo generado por la recesión y serían receptivos ante mensajes más optimistas, apunta Campbell: «Si añades una nota positiva sobre cómo puedes de verdad ayudar, sin ser pesimista, creo que sería mucho más convincente».
Patti Williams, profesora de Márketing de Wharton, cree que la publicidad de las empresas debería tratar la palabra prohibida recesión con extremada cautela. «La desaceleración económica conlleva múltiples respuestas emocionales, como, por ejemplo, ansiedad.
La crisis se caracteriza por una sensación de falta de control, de incertidumbre ante lo que se avecina, de estar a merced de las circunstancias. Si las empresas creen que sus clientes o consumidores tienen ansiedad, su publicidad debería intentar dar confianza a los consumidores y ayudarles a pensar cómo estar bajo control en un mundo en el que se sienten fuera de control».
Según Williams, el valor es otro mensaje importante que durante un periodo de recesión sería recomendable incorporar en las campañas de márketing.
El mensaje que transmiten muchos vendedores intenta justificar el precio que cobran por sus bienes y servicios, en lugar de subrayar lo bajo que es el precio o los beneficios que la empresa puede proporcionar a los compradores. «En publicidad, se hacen ambas cosas. Algunas compañías están en mejor posición para hablar de costes inferiores; otras tendrán que centrarse en lo que el consumidor obtiene por su dinero».
Las empresas especializadas en bienes o servicios de lujo tendrían que adoptar un enfoque totalmente diferente, señala Williams. Deberían dirigirse a las emociones, subrayar la necesidad de concederse algún capricho en tiempos de crisis. Asimismo, deberían subrayar el valor de largo plazo, sugiriendo por ejemplo que un reloj es una compra para unos cuantos años, no para un solo día. «Puedes intentar recordar a la gente que ésta es una situación provisional y que no sólo deberíamos centrarnos en el futuro más inmediato, sino también en el largo plazo».
David Sable, director Operativo de la agencia de creación de marcas Wunderman, aconseja a las empresas que, en tiempo de crisis, protejan y preserven la imagen de marca promocionada durante años; para lo que deben seguir invirtiendo en ella y apoyando los productos de la enseña. «Lo peor que puedes hacer es racanear en tus artículos, un error que han cometido muchas firmas en el pasado».
Según Sable, aunque el precio es importante durante una recesión, la mayoría de los consumidores que buscan el mejor precio sigue apreciando la importancia de la marca y «si cortas la comunicación, tienes un importante problema».
Si las empresas recortan drásticamente su gasto en publicidad y comunicación en tiempos de crisis, el coste de recuperar la cuota de mercado cuando la economía se recupere podría ser cuatro o cinco veces superior al ahorro conseguido, añade. «En estos momentos, hay que encontrar el equilibrio. No te marchites cuando tus clientes y consumidores precisan de ti, porque ellos te necesitan tanto como tú a ellos».
Publicidad combativaDiversas investigaciones muestran que la publicidad combativa dirigida contra los competidores suele aumentar durante una recesión económica. «Cuando el mercado se contrae, sueles emplear un tono algo más competitivo», explica John Zhang, profesor Wharton, que considera que este enfoque puede volverse contra ti. «Si dices que tu rival es malo y tu competidor afirma que tú eres malo, al final, el cliente piensa que probablemente ambos sois buenos y malos.
Suelen ser indiferentes. Incluso, en una recesión, si quieres que tus clientes sean fieles, no debes ser excesivamente competitivo. Debes destacar aquello en lo que tú eres mejor y mostrarte sensible ante las necesidades de tus clientes en vez de atacar a la competencia».
Fader señala que el márketing directo y otros tipos de comunicación interactiva podrían ser valiosos pero, sin embargo, no obtienen resultados fácilmente cuantificables. «Desafortunadamente, el sector aún está en su más tierna infancia. Tal vez, durante esta recesión, tengamos la oportunidad de catalizar todos los esfuerzos y conseguirlo». La actual crisis ofrecerá a las empresas la oportunidad de hacer campañas de márketing integradas, empleando simultáneamente medios digitales y tradicionales. Fader sostiene que «aquéllas que estén bien integradas empezarán pronto a ver algunos de los beneficios».

éxitos con todo programado o fracasos mal pensados

Esta idea era brillante, perfecta. Me da pie a demostrar lo que tanto uno dice en la vida. Lo perfecto siempre es lo que es realizable y tangible para todos. Es ser inocente pensar en clientes gobiernos comprometidos con un proyecto o todos se equivocarón al hacer el plan de empresa.
La crisis aquí no creo que sea la principal razón.
Jacobo Malowany

La crisis también se lleva por delante al PC de los 100 dólares

Varios Gobiernos compraron la décima parte de lo que habían prometido -Los ultraligeros de 300 euros se han comido al OLPC, que no sale por menos de 175 - La mitad de la plantilla de la fundación, despedida
MERCÈ MOLIST 19/03/2009 El País de Madrid


Ni John Lennon pudo salvar al portátil de los 100 dólares. La fundación One Laptop Per Child (OLPC) usó la imagen del músico para vender sus ordenadores en Navidad, pero el resultado ha sido un fracaso. Las bajas ventas y la retirada de algunos patrocinadores han traído problemas a la fundación y encarecido el precio del PC.

Nicholas Negroponte, líder del proyecto, ha asegurado que les queda dinero para aguantar un año y que la causa de sus problemas es la crisis económica mundial. Pero los críticos sostienen que la situación viene de lejos, de una nefasta estrategia técnica y comercial.
Negroponte presentó en 2005 su idea de fabricar un ordenador portátil para los niños del tercer mundo. Tendría un bajo precio, 100 dólares, y se crearía desde cero, para adaptarse a las necesidades de los niños. Los compradores serían los gobiernos y en 2008 se habrían vendido 150 millones.
La idea provocó la ira de dos grandes de la industria, Intel y Microsoft, que quedaban fuera del proyecto porque se usaban chips AMD y sistema operativo Linux. Arropado por el aplauso de la comunidad, Negroponte afirmaba: "Cuando tienes a Intel y Microsoft en contra, sabes que estás haciéndolo bien".
Pero pronto llegaron los problemas: diseñar el portátil desde cero llevó a sucesivos retrasos y el precio es de 175 dólares más gastos de envío. No se han vendido ni un millón.
Rodrigo Arboleda, presidente para Iberoamérica de OLPC, afirma: "El proyecto no ha fallado, a pesar de que varias personas y entidades lo querrían". El gran error ha sido, "creer a los presidentes de varios países que firmaron cartas de intención por pedidos de un millón de portátiles cada uno".Según Arboleda, "con esas cartas, Negroponte fue a la fábrica en Shanghai, donde le cotizaron un precio que rondaba los 100 dólares la unidad". Pero a la hora de materializar los pedidos "había que presentar la solicitud siguiendo los trámites normales, lo que implicaba 18 o 24 meses de burocracia".
Al final, asegura, "en vez de siete millones de unidades sólo fueron 700.000. Mientras tanto, la fábrica incurrió en inversiones millonarias para anticipar los pedidos iniciales y cargó los gastos de amortización al millón de unidades que había producido el primer año, lo que obligó a elevar el precio de los portátiles".
La fundación siempre dijo que sólo vendería a países del Tercer Mundo, pero los problemas financieros la llevaron a lanzar en 2007 la campaña Give 1 get 1 (Regala 1, coge 1) en Estados Unidos: se podía comprar un portátil por 399 dólares y la fundación mandaba otro al Tercer Mundo.
Vendieron por valor de 37 millones de dólares, menos de lo que pretendían. Estas navidades lo intentaron otra vez, aliándose con Amazon, pero sólo recaudaron 2,5 millones de dólares. A eso se añade el descenso o incluso la retirada de patrocinios, que han llevado al despido de la mitad de la plantilla.
Intel, que entró en el proyecto en 2007, lo abandonaba el año pasado y comercializaba sus ordenadores para niños, los Classmate PC, una seria competencia para OLPC. La fundación firmó entonces un acuerdo con Microsoft para usar Windows en sus portátiles. La decisión generó muchas críticas, un abismo dentro de la fundación y la marcha de su responsable de software, Walter Bender. Otro peso pesado, la responsable tecnológica, se fue para crear su empresa y un futuro portátil de 75 dólares. Negroponte también pasó el testigo a Charles Kane.
Sin dirección
"Docenas de voluntarios se han ido. Cientos de mensajes de personas que quieren ayudar no obtienen respuesta. Han puesto como presidente a un especialista en cerrar empresas", asegura un comentario de Ars Technica.
Otros critican el pésimo servicio de venta y atención al cliente, con retrasos de hasta cuatro meses en la entrega durante la campaña Give 1 get 1, la poca documentación que acompaña a las máquinas, la dificultad de hallar recambios, los fallos de la Wi-Fi y la baja calidad del software.
Para el consultor tecnológico Alberto Lozano, la razón de esta debacle es que "el proyecto nació desconectado de la realidad. No es fácil producir un ordenador de 100 dólares y que sirva para algo, ni tampoco que los fabricantes se entusiasmen con montar un equipo que no les dará beneficios".
Se ha criticado también que el pedido mínimo fuese de un millón de unidades (hoy es de 50.000). Más cuando, afirma Lozano, "los gobernantes de los países deprimidos tienen poco o nulo interés en que sus súbditos dispongan de tecnología. Incluso los más democráticos antepondrán la alimentación a la computación".
Desde el punto de vista técnico, Lozano recuerda que cada portátil OLPC funciona como un punto Wi-Fi. "Para que sea efectivo habría que crear una red muy potente de comunicaciones inalámbricas gratuitas. Aunque cada ordenador cuesta 100 dólares, la infraestructura costará mucho más".
La crítica unánime es la poca visión del visionario Negroponte, al negarse a vender sus portátiles al primer mundo cuando no tenía competencia. "El efecto colateral del proyecto OLPC ha sido que los netbooks se vendan como churros", afirma Lozano.
Por poco más de 200 dólares, Acer, Asus, Airis, Lenovo y HP ofrecen ordenadores que funcionan mejor, con más memoria, pantallas más grandes e interfaces amigables. "Sin querer, iniciaron el auge del mercado de los netbooks, que ahora se los ha tragado", resume el analista Jon Evans.
Rodrigo Arboleda discrepa: "No estamos en el campo de vender computadores, sino de lograr un cambio de cultura". Y recuerda: "Tuvimos que fabricar un portátil porque nadie quería hacerlo. Sólo cuando vieron que habían metido la pata salieron corriendo a recuperar el tiempo perdido, pero lo hicieron fabricando un portátil para adultos, no para niños".
Arboleda asegura que el proyecto OLPC va "muy bien" en América Latina, que supone el 75% de la producción: "En Uruguay y Perú, donde ya hay más de medio millón, están maravillados de los cambios no sólo pedagógicos, sino sociales, de desarrollo psíquico, emocional y de actitud, y han aumentado notoriamente la asistencia escolar".
El último revés para OLPC ha sido el anuncio del Gobierno indio de vender ordenadores a 30 dólares dentro de dos años. Mientras, Negroponte recorta gastos; reorganiza su producto, para que funcione con Windows, y también el proyecto según el cual, copiando a Intel, sólo diseñará los portátiles. Empresas asociadas los fabricarán y venderán.
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marcas blancas, fabricante oculto y meritos de otros

Creo que también es valido la estrategia de muchas empresas que han buscado un nicho de mercado diferente y sin costes publicitarios, ni compras de marcas reconocidas entrando con productos con marca del distribuidor a cambio de la compra en exclusividad de la producción total y o marcas intermedias que por economía de escala le convenía utilizar la fabricación para terceros como forma de competir en un mundo de difícil entrada al mercado con barreras de diferentes formas para penetrar y alcanzar una cuota digna de mercado. Tener un lugar en la mente del consumidor a la hora de ser elegido nuestro producto o el de mi competencia era el desafío y por eso se buscaba tener siempre la mejor imagen, el mejor envase y si era posible el mejor anuncio publicitario. Todo esto hasta que se descubrió que habían consumidores dispuestos a buscar la mejor relación precio calidad, no menor calidad pero si más cantidad y otros que buscaron lo mejor lo superior las marcas Premium, que son iguales que las blancas pero pertenecen a marcas conocidas para otro público.
El futuro de estos fabricantes ocultos dependerá de la fidelidad de los distribuidores y sus leoninos o ventajosos contratos y el consumidor premiara su compra si cumple con lo que espera o mantiene su percepción por largo tiempo. Tú mencionas el ejemplo de los supermercados alemanes, si son multimarcas propias y cambian permanentemente de proveedores y sus gustos homogeneizados no son percibidos salvo un nuevo diseño. La apuesta es si se rompen los contratos, ¿cómo sabe el cliente del producto con la marca del distribuidor que ese el fabricante de la marca que quiere imponer en su nueva etapa?, probablemente deberá hacer lo que no hizo antes, darse a conocer, publicidad e imagen y ganarse la confianza del cliente.
Siempre digo a mis alumnos, una ventaja competitiva dura hasta que te la copian, acaso las marcas blancas no son copias de marcas lideres, pues bien el líder debe imponer más y cuidarse más. Me encanta hoy Danone es más barato por darme más producto que si compro lo mismo que la marca blanca. Estrategias y creatividad compiten con las marcas blancas.