Las empresas siempre piensan que las ventas vienen por poner la estrategia correcta y hacer lo máximo posible para que nos compren. El día a día en la calle me muestra que las fuerzas de venta de grandes compañías y organizaciones Top delegan a personas externas sus movimientos comerciales en selección de acuerdo a parámetros de calidad de ventas, objetivos ambiciosos y la principal pago por resultados.La vieja escuela que marcaba la velocidad de cambiar las cosas después de múltiples pre-test y pruebas está dejando paso a organizaciones mucho mas ágiles y eficaces, donde los resultados se miden cada día y no se tiene miedo a la prueba y error y a evaluar abiertamente la eficacia de cada canal y su coste de adquisición de clientes.
Ver oportunidades donde las hay
Montar para su empresa dos equipos externos y competitivos es hoy una realidad en todas las direcciones posibles, abrir nuevos canales de venta y hacerlos competir entre ellos se ha convertido en una máxima en la práctica de la gestión de la innovación de procesos comerciales, y si en su compañía aún no se practica, plantéese por qué.
Además, y como ingrediente adicional, estamos provocando cada vez más la competencia entre recursos internos y agentes externos, o lo que es lo mismo, CANALES DE VENTA EN OUTSOURCING que nos ayudan a evaluar el rendimiento de los canales internos, a motivar a los mismos y a desarrollar procesos de mejora continua.
Algunas compañías se han visto aterrizadas en mercados "nuevos" para ellas que se están liberalizando, y han aprendido a mejorar sus capacidades usando equipos de televenta y task forcé externalizados que les han servido como modelo para desarrollar la metodología y objetivos para sus equipos internos.
Nuevo modelo de comercialización para mayor efectividad
Nos internamos en un modelo de competencia MULTICANAL y MULTIRECURSO, poniendo en juego, por ejemplo:
• Call center interno, propio para atención al cliente y emisor de ventas.• Call center externalizado a resultados de campañas programadas.
• Fuerza de ventas propia tradicional y dirigida.
• Fuerza de ventas de distribuidores que ponen la estructura para vender más y dando la cara al cliente final.
• Fuerza de ventas Task Force u Outsourcing Comercia de acuerdo a necesidades especificas.
• Márketing directo tradicional y de poca variación con los años.
• Portales de venta directa en Internet.
Todos estos canales pueden estar apoyados, o no, por medios y publicidad convencionales, que debemos imputar económicamente a cada uno en la medida en que el rendimiento se vea afectado más o menos directamente por la misma.
Podemos medir cómo afectan las campañas de publicidad en crecimiento de ventas a cada canal e imputar así proporcionalmente el coste o la parte de éste a cada uno, porque no afectará lo mismo a un call center de recepción de llamadas que a uno de emisión, o que a una red de tiendas de distribuidores o stands en grandes superficies. Todos pueden competir, pero hay que medir e imputar costes de forma racional.
Lo sano de este modelo es que puede haber hueco para todos, porque cada canal tiene unas características que le hacen el más adecuado para llegar a determinado perfil de cliente, y es cada organización la que debe decidir y testar cual es el idóneo en términos de eficacia, control y decidir si está dispuesta a pagar el coste de adquisición que le genera cada uno de ellos.
En un mercado de productos y servicios cada vez más indiferenciados, más homogéneos, una de las más importantes ventajas competitivas de nuestra compañía frente a la competencia será la eficacia de nuestros canales de venta, que van a ser uno de los elementos clave para determinar si mi coste de adquisición de cliente y la calidad del mismo me aportan una ventaja frente al resto de los actores con presencia en mi mercado.
La mejora continua, clave
En los últimos 15 años, he tenido la oportunidad de trabajar en nuevos modelos de organización para empresas medianas y grandes, entre ellas 3 del Ibex35. La principal preocupación en la mayoría de ellas giraba en torno al grado de cumplimiento de objetivos, pero en pocas se estaba haciendo o planteando un trabajo de rediseño de canales o innovación de procesos comerciales. A vender y si no lo hacen A LA CALLE, nunca había tiempos para sembrar o hacer un trabajo bien establecido.
Otro sector absolutamente distinto donde se está viviendo esta apasionante revolución a raíz de la liberalización son las empresas del sector energético, hace 10 años monopolios geográficos y con un único producto que vendían a clientes cautivos, y ahora en competencia entre ellas tanto en el ámbito geográfico como de oferta de productos, porque todas venden energía eléctrica, gas y soluciones varias.
Gracias al trabajo en paralelo de estos equipos de venta externalizados. Todos los meses las diferentes compañías de outsourcing comercial y task-force, , el call center, etc, compiten entre sí y con la competencia por arañar cuota de mercado al mejor coste de adquisición de cliente!
Hoy Gas Natural, Endesa, Iberdrola, y empresas de telecomunicaciones usan este sistema de contratar equipos task-force para retener cuota de mercado y apoyar a sus canales de venta.
En definitiva en está crisis puede tener un departamento comercial por resultados y costes bien claros.
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